Bilan marketing de l’année : garder, améliorer ou arrêter chaque action

Thomas Bizot
Publié le 30 octobre 2026
Mis à jour le 30 octobre 2026

Mis à jour le 30 octobre 2026

En novembre, la plupart des équipes marketing préparent le plan de l’année suivante en commençant par les idées nouvelles. C’est l’ordre inverse qui produit un bon plan. Avant d’ajouter quoi que ce soit, il faut décider du sort de chaque action déjà en place : la garder, l’améliorer ou l’arrêter. Ce bilan fixe le budget réellement disponible et la capacité de l’équipe. C’est le deuxième temps de la Méthode ACTE, conçue par le cabinet Advalians et appliquée en atelier plan marketing, et l’onglet 2 de son modèle de plan marketing 2027, gratuit.

Qu’est-ce qu’un bilan marketing annuel ?

Un bilan marketing annuel passe en revue chaque action menée dans l’année pour décider, preuve à l’appui, de la garder, de l’améliorer ou de l’arrêter. Il ne se contente pas de constater des résultats : il libère du budget et du temps pour l’année suivante. Il précède le plan et en fixe les marges de manœuvre.

Définition. Le bilan marketing est la revue, action par action, de ce que l’année a coûté et produit, conclue par une décision écrite sur l’avenir de chaque action.

Un bilan n’est donc pas un rapport d’activité. Un rapport d’activité liste ce qui a été fait. Un bilan tranche ce qui sera refait.

Pourquoi le bilan passe avant les idées nouvelles

Parce que l’argent nouveau est rare. Selon l’enquête annuelle de Gartner auprès de 401 directeurs marketing d’Amérique du Nord et d’Europe, les budgets marketing représentent 7,8 % du chiffre d’affaires en 2026, contre 7,7 % en 2025 : ils sont stables depuis trois ans. L’échantillon porte surtout sur de grandes entreprises, mais la tendance vaut pour la plupart des PME : le budget de l’année prochaine ressemblera à celui de cette année. Pour financer une action nouvelle, il faut donc en arrêter une autre.

Parce que la charge de la preuve doit changer de camp. Dans un plan reconduit, c’est l’arrêt d’une action qu’il faut justifier. McKinsey décrit l’inverse comme le ressort du budget « base zéro » appliqué au marketing : chaque dépense doit prouver ce qu’elle rapporte pour être reconduite. Le cabinet observe que ce simple renversement suffit souvent à faire apparaître des actions que personne ne défend plus vraiment.

Parce que l’équipe n’est pas extensible. Une action reconduite consomme le même temps que l’année précédente. Ajouter sans retirer, c’est construire un plan que l’équipe ne pourra pas tenir. Le bilan mesure donc aussi la charge de travail, pas seulement le budget.

La grille du bilan : garder, améliorer ou arrêter

Chaque action reçoit l’un des trois verdicts. Il n’y a pas de quatrième case « à voir » : une action dont on ne sait rien est une action à arrêter ou à mesurer, pas à reconduire par défaut.

Verdict	Quand le choisir	Ce qu’il implique pour l’année suivante
Garder	L’action sert un objectif de l’année suivante et ses résultats sont établis	Reconduite telle quelle ; son budget et sa charge sont réservés en premier
Améliorer	L’objectif reste juste, mais l’exécution a déçu ou coûte trop cher	Reconduite avec une modification précise, écrite, et un indicateur pour juger l’amélioration
Arrêter	L’action ne sert plus un objectif prioritaire, ou ses résultats ne justifient pas son coût	Supprimée ; son budget et son temps sont affectés ailleurs, et la décision est communiquée

Le verdict « améliorer » est le plus tentant et le plus dangereux. Il permet de ne rien trancher. Le cabinet impose une règle simple : une action ne peut être classée « améliorer » que si l’on écrit ce qui change et comment on saura, dans six mois, que le changement a marché. Sinon, elle est arrêtée ou gardée.

Les quatre questions à poser à chaque action

Quel objectif de l’année suivante sert-elle ? Une action qui ne se rattache à aucun objectif écrit du plan n’a pas sa place, quelle que soit sa qualité.
Qu’a-t-elle produit, et sur quel horizon faut-il la juger ? Une campagne de génération de contacts se juge en semaines. Une action de notoriété se juge en mois, parfois en années (voir le deuxième piège ci-dessous).
Combien coûte-t-elle vraiment ? Le budget externe et le temps de l’équipe. Une action « gratuite » qui mobilise deux jours par mois n’est pas gratuite.
Si elle n’existait pas, la lancerions-nous aujourd’hui ? C’est la question que Peter Drucker recommandait de poser régulièrement à chaque produit, service et canal d’une organisation. Si la réponse est non, la question suivante n’est pas « faut-il étudier davantage ? » mais « que faisons-nous maintenant ? ».

Quatre pièges qui faussent le bilan

Le coût déjà engagé. Plus on a investi dans une action, plus on a envie de la poursuivre. Les psychologues Hal Arkes et Catherine Blumer l’ont montré en 1985 : face au même projet, 85 % des personnes qui savaient que 90 % du budget avait déjà été dépensé choisissaient de le financer jusqu’au bout, contre 17 % de celles à qui l’on présentait le projet sans cet historique. Ce qui a été dépensé est perdu dans tous les cas. Seuls comptent les coûts et les résultats à venir.

Juger une action de marque sur des contacts à trois mois. En B2B, la plupart des acheteurs ne sont pas en situation d’achat au moment où ils voient une marque. John Dawes, de l’Ehrenberg-Bass Institute, estime qu’environ 5 % seulement des acheteurs potentiels sont « sur le marché » à un instant donné ; il précise lui-même qu’il s’agit d’un ordre de grandeur, pas d’une règle exacte. Les travaux de Les Binet et Peter Field pour le B2B Institute de LinkedIn montrent de leur côté que les effets de la construction de marque se mesurent en années, pas en mois. Arrêter un salon, une prise de parole d’expert ou une présence éditoriale parce qu’elle n’a pas produit de contacts dans le trimestre, c’est souvent juger un investissement avec l’outil d’une dépense.

Oublier les coûts cachés. Le budget de la direction marketing ne dit pas tout. En contrôlant la communication externe de treize collectivités, la chambre régionale des comptes Auvergne-Rhône-Alpes a recherché les dépenses dans tous les services, pas seulement à la direction de la communication : le total obtenu était souvent le double, voire le triple. Le constat vaut aussi en entreprise : supports commerciaux, salons financés par les ventes, outils pris par une autre direction. Un bilan honnête recense le coût complet.

Faire le bilan avec des chiffres non fiables. Un indicateur mal défini ou mal collecté conduit à arrêter une action qui marchait, ou à garder une action qui ne marchait pas. Si l’équipe doute de ses données, le bilan doit le dire, et l’action concernée reçoit un verdict provisoire assorti d’une mesure fiable. Quand le doute porte sur l’ensemble du dispositif, c’est l’objet d’un audit de performance marketing, qui précède alors le plan.

Un exemple de bilan

Exemple fictif, construit pour illustrer la grille. Une PME industrielle B2B de 120 salariés passe au crible ses principales actions de l’année.

Action	Objectif servi en 2027	Constat	Verdict	Décision écrite
Salon professionnel national	Rencontrer les acheteurs de nouveaux comptes	Rendez-vous qualifiés en hausse ; coût élevé	Garder	Reconduit ; objectif de rendez-vous fixé avant le salon
Lettre d’information mensuelle	Entretenir la relation avec les clients	Taux d’ouverture en baisse ; contenu produit à la hâte	Améliorer	Passage au trimestriel, contenu technique rédigé avec le bureau d’études ; indicateur : clics vers les fiches produit
Publicité sur les réseaux sociaux grand public	Aucun	Hérité d’un ancien plan, aucun suivi	Arrêter	Budget réaffecté à la prise de parole d’experts sur LinkedIn
Prise de parole d’experts sur LinkedIn	Être connu des futurs acheteurs	Audience en hausse, peu de contacts directs	Garder	Jugée sur la notoriété dans le secteur, pas sur les contacts à trois mois
Refonte de la plaquette commerciale	Outiller les commerciaux	Plaquette peu utilisée par les ventes	Arrêter	Remplacée par trois fiches d’argumentaire demandées par les commerciaux

Le bilan libère deux postes de dépense et une demi-journée par semaine pour l’équipe. C’est cette marge, et non une hausse de budget, qui finance les actions nouvelles du plan 2027.

Ce que vous arrêtez, écrivez-le

Une décision d’arrêt qui n’est pas écrite n’est pas prise. Six mois plus tard, l’action revient, portée par celui qui y tenait. La liste de ce que vous arrêtez doit donc figurer dans le plan, aussi visible que la liste de ce que vous lancez, avec le budget et le temps qu’elle libère. C’est le A de la Méthode ACTE : les arrêts sont une décision du plan, pas une conséquence.

Trois conséquences pratiques :

Prévenez les partenaires concernés (agence, organisateur de salon, éditeur d’outil) en tenant compte des délais de préavis de leurs contrats.
Expliquez la décision à l’équipe et aux ventes. Un arrêt mal compris est vécu comme une sanction.
Présentez les arrêts à la direction en même temps que les actions nouvelles : un plan qui montre ce qu’il abandonne est plus crédible qu’un plan qui demande seulement.

Faire le bilan seul ou avec un regard extérieur

Le modèle de plan marketing 2027 du cabinet consacre son onglet 2 au bilan : chaque action y reçoit son verdict, et le budget libéré se calcule automatiquement pour alimenter le reste du plan.

Le bilan est aussi l’étape où un regard extérieur sert le plus. Il est difficile d’arrêter une action que l’on a soi-même lancée, et plus difficile encore de le proposer à la direction qui l’a validée. Dans la formule « Atelier renforcé » de l’atelier plan marketing, le cabinet conduit ce bilan avant la journée de travail et écoute la direction et les ventes, pour que la journée soit consacrée aux décisions.

Questions fréquentes

Quand faire le bilan marketing de l’année ?

Avant de construire le plan suivant, donc en général entre octobre et décembre, au moment où les résultats des trois premiers trimestres sont connus. Attendre la clôture de l’exercice retarde le plan ; les chiffres du dernier trimestre complètent le bilan en janvier sans le remettre en cause.

Qui doit participer au bilan ?

La direction marketing ou communication qui le prépare, un représentant des ventes, qui voit l’effet des actions sur le terrain, et la direction générale pour les arbitrages. Le bilan préparé par le seul service marketing reconduit presque toujours l’existant.

Faut-il arrêter une action qui ne produit pas de contacts ?

Pas forcément. Une action de notoriété se juge sur l’horizon long et sur des indicateurs de notoriété ou de considération. La bonne question est : « quel objectif sert-elle, et l’atteint-elle sur l’horizon qui convient ? ».

Quelle différence entre un bilan marketing et un audit marketing ?

Le bilan est une revue annuelle des actions, menée par l’équipe pour préparer le plan. L’audit est un diagnostic plus large et plus profond, souvent conduit par un tiers, qui examine aussi l’organisation, les données et les outils. Quand le bilan bute sur des chiffres peu fiables, l’audit s’impose avant le plan.

Le bilan vaut-il aussi pour un plan de communication ?

Oui. La grille est la même : chaque action de communication est gardée, améliorée ou arrêtée au regard des objectifs de l’année suivante. Dans une organisation publique, les indicateurs portent sur l’efficacité de l’action publique plutôt que sur la rentabilité.

La question à poser à votre équipe

Avant votre prochaine réunion de préparation du plan, posez une seule question à votre équipe : quelles sont les trois actions de cette année que nous ne relancerions pas si elles n’existaient pas ? La réponse donne le budget de vos premières décisions. Pour la traiter, téléchargez le modèle de plan marketing 2027 et ouvrez l’onglet 2, « Bilan ».

Sources

Gartner, 2026 CMO Spend Survey, communiqué du 11 mai 2026 (401 répondants, Amérique du Nord, Royaume-Uni, Europe) : gartner.com
McKinsey, Zero-based productivity. Marketing: Measure, allocate, and invest marketing dollars more effectively, août 2018 : mckinsey.com
H. R. Arkes et C. Blumer, « The Psychology of Sunk Cost », Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35, 1985, p. 124-140
P. F. Drucker, « The Theory of the Business », Harvard Business Review, 1994 ; Drucker Institute, Planned Abandonment
J. Dawes, Ehrenberg-Bass Institute, pour le B2B Institute de LinkedIn (2021), présenté dans Marketing Week
L. Binet et P. Field, The 5 Principles of Growth in B2B Marketing, B2B Institute (LinkedIn)
Chambre régionale des comptes Auvergne-Rhône-Alpes, enquête sur la communication externe de treize collectivités (2023-2024), bilan présenté le 17 février 2025, rapporté par Lyon Capitale