Une question revient dans presque tous les comités budgétaires : « combien les autres dépensent-ils ? ». La réponse existe, chiffrée, mais elle est souvent mal utilisée : une moyenne d’enquête devient un objectif, puis un plafond, sans que personne ne vérifie ce qu’elle mesure.
Le pourcentage du chiffre d’affaires est un repère pour cadrer la discussion. Ce n’est pas une méthode pour fixer un budget. Le budget se construit action par action, à partir des objectifs, puis se compare aux repères du marché. C’est l’ordre que suit le cabinet Advalians dans son atelier de chiffrage et d’arbitrage du plan marketing. Voici les chiffres de référence, leurs limites et la façon de s’en servir.
Quel pourcentage du chiffre d’affaires consacrer au marketing ?
Les deux enquêtes de référence situent le budget marketing entre 7 et 10 % du chiffre d’affaires : 7,8 % selon Gartner en 2026, 9,0 % selon The CMO Survey la même année. Ces moyennes décrivent surtout de grandes entreprises nord-américaines et européennes. Elles cadrent la discussion ; elles ne fixent pas le budget d’une PME ou d’une ETI française.
Définition. Le budget marketing est l’ensemble des dépenses qu’une entreprise consacre à son marketing sur un exercice : équipe, agences, médias, outils, études et contenus, selon un périmètre qui varie d’une entreprise et d’une enquête à l’autre.
Ce que disent les enquêtes de référence
Deux enquêtes annuelles sont citées dans la plupart des débats budgétaires. Elles ne mesurent pas la même population, ce qui explique en partie l’écart entre leurs résultats.
| Enquête | Édition et période | Échantillon | Budget marketing en % du chiffre d’affaires |
|---|---|---|---|
| Gartner CMO Spend Survey | 2026, janvier à mars 2026 | Un peu plus de 400 directeurs marketing, Amérique du Nord, Royaume-Uni et Europe ; grande majorité d’entreprises de plus de 1 milliard de dollars de chiffre d’affaires | 7,8 % |
| Gartner CMO Spend Survey | 2025, février à mars 2025 | 402 directeurs marketing, mêmes zones, même profil | 7,7 % |
| The CMO Survey (Duke, Deloitte, American Marketing Association) | 2026, du 7 au 29 janvier 2026 | 308 responsables marketing d’entreprises américaines à but lucratif, de toutes tailles | 9,0 % |
| The CMO Survey | 2025, du 21 janvier au 12 février 2025 | 281 responsables marketing d’entreprises américaines | 9,4 % |
The CMO Survey distingue aussi les modèles d’activité. En 2026, le budget marketing représente 7,0 % du chiffre d’affaires des entreprises B2B qui vendent des produits, 10,1 % de celles qui vendent des services, 12,0 % des entreprises B2C de produits et 7,2 % des entreprises B2C de services.
| Modèle d’activité (The CMO Survey 2026) | Budget marketing en % du chiffre d’affaires | Budget marketing en % du budget de l’entreprise |
|---|---|---|
| B2B, produits | 7,0 % | 7,0 % |
| B2B, services | 10,1 % | 9,2 % |
| B2C, produits | 12,0 % | 13,8 % |
| B2C, services | 7,2 % | 11,5 % |
| Ensemble | 9,0 % | 9,6 % |
Ces chiffres appellent quatre réserves avant tout usage. Les échantillons sont américains, ou nord-américains et européens, et Gartner interroge surtout de très grandes entreprises. Les montants sont déclarés par les répondants, pas audités. Le périmètre du budget varie : certaines entreprises y comptent les salaires de l’équipe, d’autres non. Enfin, une moyenne masque une forte dispersion d’un secteur à l’autre. Le cabinet n’a pas identifié de référence française publique de même solidité : les repères ci-dessus restent donc des ordres de grandeur, à manier comme tels.
Pourquoi le pourcentage du chiffre d’affaires est un mauvais point de départ
Fixer le budget à un pourcentage du chiffre d’affaires est simple, défendable devant un directeur financier, et presque toujours en décalage avec ce que l’entreprise veut obtenir. Le mécanisme explique pourquoi.
Il regarde en arrière. Le budget de l’année suit le chiffre d’affaires de l’année précédente, ou une prévision qui en découle. Il finance donc la situation passée, pas les objectifs à venir. Une tendance nouvelle se finance de la même façon, par un arrêt : voir les tendances marketing et leur coût d’adoption.
Il est procyclique. Quand le chiffre d’affaires baisse, le budget baisse mécaniquement, au moment précis où l’entreprise aurait besoin de défendre ses positions ou d’ouvrir un nouveau marché. Quand il monte, le budget augmente sans que personne n’ait décidé à quoi servirait la hausse.
Il ignore les objectifs. Lancer une offre, entrer sur un segment nouveau ou maintenir une marque installée ne coûtent pas la même chose. Un pourcentage identique pour les trois n’a pas de sens.
Il ignore la concurrence. Les travaux de John Philip Jones, publiés en 1990 dans la Harvard Business Review, ont mis en évidence un lien entre la part de voix publicitaire d’une marque et l’évolution de sa part de marché. Une entreprise qui dépense 8 % de son chiffre d’affaires peut être largement sous-investie si ses concurrents directs dépensent beaucoup plus qu’elle.
Trois méthodes pour fixer le budget, et quand les utiliser
Trois méthodes coexistent dans les entreprises. Aucune ne suffit seule ; leur combinaison donne un budget défendable.
| Méthode | Principe | Point fort | Limite | Usage recommandé |
|---|---|---|---|---|
| Part du chiffre d’affaires | Appliquer un pourcentage au chiffre d’affaires passé ou prévu | Simple, lisible pour la direction financière | Ne dit rien des objectifs ni de la concurrence | Contrôle de cohérence, en fin de construction |
| Objectifs et moyens | Chiffrer les actions nécessaires pour atteindre chaque objectif, puis additionner | Relie chaque euro à un résultat attendu | Demande des objectifs clairs et des actions arbitrées | Méthode de construction, à privilégier |
| Parité concurrentielle et part de voix | Se situer par rapport aux dépenses visibles des concurrents | Tient compte du marché réel | Données concurrentes partielles ; risque de copier des choix inadaptés | Contrôle de cohérence, surtout sur un marché disputé |
La recommandation du cabinet est nette : construire le budget par objectifs et moyens, puis le confronter au pourcentage du chiffre d’affaires et, quand les données existent, aux dépenses des concurrents. Si l’écart est important, il doit s’expliquer : un lancement, un rattrapage, un marché moins disputé. S’il ne s’explique pas, c’est le plan qu’il faut revoir.
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Comment calculer son budget marketing, étape par étape ?
Le calcul tient en une addition, à condition d’en fixer le périmètre avant de commencer :
Budget marketing = dépenses externes des actions retenues + coût de l’équipe + outils et abonnements + réserve de tests.
- Fixer le périmètre. Décider si le coût de l’équipe est compté. Les deux conventions existent ; l’essentiel est de garder la même d’une année sur l’autre et de l’appliquer avant toute comparaison.
- Chiffrer les actions arbitrées. Pour chaque action retenue, les dépenses externes : agences, médias, salons, production, études. Une action non arbitrée ne se chiffre pas.
- Valoriser le temps de l’équipe. Les effectifs multipliés par leur coût annuel chargé, ou les jours consacrés au marketing multipliés par un coût journalier quand les fonctions sont partagées.
- Ajouter les outils. Logiciels de gestion de la relation client, automatisation, données, licences.
- Prévoir une réserve de tests. Une part limitée de l’enveloppe, pour des actions nouvelles dont l’effet sera mesuré avant d’être étendu.
- Rapporter le total au chiffre d’affaires, puis le comparer aux repères du marché, avec les réserves exposées plus haut.
L’exemple ci-dessous est fictif. Il concerne une PME industrielle B2B de 30 millions d’euros de chiffre d’affaires, avec une équipe marketing de trois personnes et huit commerciaux.
| Poste | Montant (exemple fictif) | Contenu |
|---|---|---|
| Dépenses externes des actions retenues | 420 000 € | Salons spécialisés, contenus techniques, site, campagnes vers les comptes cibles |
| Équipe marketing, coût chargé | 210 000 € | Compté ici ; à exclure si le repère utilisé l’exclut |
| Outils et abonnements | 45 000 € | Gestion de la relation client, automatisation, données |
| Réserve de tests | 35 000 € | Deux essais de canaux nouveaux, évalués au deuxième trimestre |
| Total | 710 000 € | 2,4 % du chiffre d’affaires ; 1,7 % hors équipe |
Le résultat est loin des 7,0 % que The CMO Survey observe pour les entreprises B2B qui vendent des produits. L’écart ne prouve pas un sous-investissement : l’échantillon est américain et, dans cette PME, l’essentiel de l’effort commercial passe par huit commerciaux dont le coût n’entre pas dans le budget marketing. Il pose en revanche une question utile au comité : la présence de l’entreprise auprès de ses comptes cibles suffit-elle face aux deux concurrents qui exposent sur les mêmes salons ? C’est cette question, et non le pourcentage, qui doit orienter la décision.
Lire l’écart avec les repères
| Écart observé | Explication recevable | Signal d’alerte |
|---|---|---|
| Budget nettement inférieur au repère | Force de vente qui porte l’essentiel de l’effort ; marché de niche ; position installée et défendue | Part de marché en recul ; concurrents plus visibles auprès des mêmes clients |
| Budget nettement supérieur au repère | Lancement, entrée sur un segment, rattrapage de notoriété, avec une date de retour à la normale | Aucune action arrêtée depuis plusieurs années ; aucun indicateur de résultat |
| Budget proche du repère | Construction par objectifs qui aboutit au même niveau | Budget fixé à partir du repère, et non à partir des objectifs |
Construire le budget action par action avec la Méthode ACTE
La méthode objectifs et moyens n’a de valeur que si les actions ont été arbitrées. Sinon, elle additionne des souhaits. La Méthode ACTE, conçue par le cabinet Advalians, apporte cet arbitrage en quatre étapes qui ont chacune un effet direct sur le montant.
A, Arrêts. Le budget de l’année commence par ce qu’on cesse de financer. Chaque action reconduite par habitude, et dont l’effet n’est pas démontré, libère une ligne. Le bilan marketing de l’année, action par action, en fournit la liste.
C, Capacité. Un budget qui ignore le temps de l’équipe est faux. Une action financée mais impossible à mener faute de bras coûte deux fois : l’argent engagé, puis le report. La capacité réelle, une fois déduits les tâches récurrentes, les urgences et les congés, dit s’il faut des renforts, et donc des lignes budgétaires supplémentaires.
T, Tri impact et effort. Chaque action reçoit une note d’impact et une note d’effort de 1 à 4. Le budget se concentre sur les actions à fort impact ; celles à faible impact et à effort élevé sont écartées avant d’être chiffrées.
E, Engagement. Le total obtenu est présenté à la direction avec les arrêts qui le financent en partie et les repères de marché qui le situent. C’est l’objet du plan marketing sur une page.
Une fois l’enveloppe fixée, sa répartition entre actions éprouvées, développements et tests relève d’une autre décision, que l’article sur la règle 70/20/10 appliquée au plan marketing détaille.
B2B, B2C, PME, ETI : ce qui fait varier le bon niveau
Les moyennes cachent des écarts qui ont une explication. Quatre facteurs déplacent le niveau pertinent pour une entreprise donnée. Une mutuelle, par exemple, raisonne en adhésions nettes plutôt qu’en chiffre d’affaires : voir le plan marketing d’une mutuelle.
Le modèle d’activité. The CMO Survey montre en 2026 un écart de 7,0 % à 12,0 % du chiffre d’affaires selon le modèle. En marketing B2B, une part importante de l’effort commercial passe par les équipes de vente, qui ne figurent généralement pas dans le budget marketing.
Le stade de développement. Une offre nouvelle ou un marché à conquérir demandent un investissement supérieur à celui d’une position installée. Le budget de lancement se justifie par l’objectif, pas par la moyenne.
L’intensité concurrentielle. Sur un marché où les concurrents communiquent fortement, rester sous leur niveau de dépense a un coût, que les travaux sur la part de voix permettent d’apprécier.
La fiabilité des données. Une entreprise qui ne sait pas ce qu’a rapporté son budget de l’an dernier ne peut pas justifier celui de l’année suivante. Dans ce cas, un audit de performance marketing précède utilement la discussion budgétaire.
La préparation de l’échange avec la direction financière fait l’objet d’un article distinct : comment justifier ses budgets marketing au directeur financier. Pour une approche plus large du lien entre budget, ressources et retour sur investissement, voir aussi l’article sur la façon d’aligner budget, ressources et stratégie.
Questions fréquentes
Il n’existe pas de norme publique fiable pour les PME françaises. Les enquêtes de référence situent le budget entre 7 et 10 % du chiffre d’affaires, mais elles portent surtout sur de grandes entreprises américaines ou européennes. Une PME gagne à construire son budget à partir de ses objectifs, puis à le comparer à ces repères.
Cela dépend des entreprises et des enquêtes. Certaines intègrent la masse salariale du marketing, d’autres ne comptent que les dépenses externes : agences, médias, outils, études. Avant de comparer un budget à une moyenne de marché, il faut harmoniser ce périmètre, faute de quoi la comparaison est trompeuse.
Pas automatiquement. Un budget indexé sur le chiffre d’affaires baisse au moment où l’entreprise aurait parfois besoin de défendre ses positions. La décision dépend des objectifs, de la concurrence et de la trésorerie. Elle doit être prise action par action, en commençant par ce qu’on arrête, plutôt que par une coupe uniforme.
Le budget marketing finance l’ensemble des actions qui servent la conquête et la fidélisation des clients : offre, prix, distribution, acquisition, relation client et communication commerciale. Le budget de communication finance les actions qui visent les publics de l’organisation, clients ou non : image, information, relations presse, communication interne. Les deux se recoupent sans se confondre.
Une fois l’enveloppe fixée, une règle répandue consiste à consacrer environ 70 % aux actions éprouvées, 20 % aux développements et 10 % aux tests. Cette règle aide à protéger l’innovation, mais elle ne remplace pas l’arbitrage action par action sur l’impact et l’effort, qui reste le cœur de la construction du budget.
Selon l’enquête Gartner de 2025, les médias payants représentent en moyenne 30,6 % du budget marketing, soit 2,4 % du chiffre d’affaires, dans un échantillon composé surtout de grandes entreprises. La part pertinente dépend du modèle d’activité, du rôle de la force commerciale et des objectifs de l’année.
Avant le comité budgétaire : chiffrer d’abord, comparer ensuite
La question utile n’est pas « combien dépensent les autres ? ». C’est « combien coûte ce que nous avons décidé de faire, et qu’arrêtons-nous pour le financer ? ». Le pourcentage du marché vient ensuite, pour vérifier que la réponse est cohérente. Le modèle de plan marketing 2027, gratuit, ventile le budget par levier, par trimestre, par étape du parcours client et par objectif, à partir des actions arbitrées.
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Sources
- Gartner, « Gartner 2026 CMO Spend Survey Finds CMOs Allocate 15.3% of Marketing Budgets to AI », communiqué du 11 mai 2026 (plus de 400 répondants, enquête de janvier à mars 2026)
- Gartner, « Gartner 2025 CMO Spend Survey Reveals Marketing Budgets Have Flatlined at 7.7% of Overall Company Revenue », communiqué du 12 mai 2025 (402 répondants, enquête de février à mars 2025)
- The CMO Survey (Duke University, Deloitte, American Marketing Association), Highlights and Insights Report, 2026, p. 52 à 53 (308 répondants, enquête du 7 au 29 janvier 2026)
- The CMO Survey, Highlights and Insights Report, 2025 (281 répondants, enquête du 21 janvier au 12 février 2025)
- John Philip Jones, « Ad Spending: Maintaining Market Share », Harvard Business Review, janvier-février 1990
