La communication de crise est l’ensemble des prises de parole qu’une organisation prépare et conduit lorsqu’un événement grave menace ses publics, son activité ou sa réputation, afin de protéger ces publics et de préserver leur confiance.
Elle couvre trois temps. Avant la crise, elle repose sur des scénarios, un dispositif d’alerte et des messages préparés. Pendant la crise, elle diffuse des informations vérifiées, à un rythme régulier, sous l’autorité d’une cellule de crise. Après la crise, elle rend compte des mesures prises et tire les enseignements de l’épisode. Les publics sont multiples : personnes touchées, salariés, clients, autorités, journalistes, actionnaires, riverains. L’ordre de priorité compte : l’information utile à la sécurité des personnes précède la défense de l’image.
Ses composantes sont stables. On y trouve un porte-parole désigné et préparé, des messages clés validés, des canaux définis pour chaque public, un dispositif de veille de crise et un circuit de validation rapide. Le communiqué de presse, la déclaration publique, la page dédiée du site, les réseaux sociaux et l’information interne en sont les principaux supports.
Elle se distingue de la gestion de crise, qui englobe les décisions opérationnelles, techniques et juridiques : la communication n’en est qu’une dimension. Elle se distingue aussi du marketing de crise, qui adapte l’offre et le budget lorsqu’une crise modifie la demande. Un bad buzz en relève lorsqu’il dépasse la polémique passagère et menace durablement la confiance. Elle mobilise la direction générale, la direction de la communication, le service juridique et les directions opérationnelles.
La première décision ne porte pas sur le ton, mais sur la posture. La théorie de la communication de crise situationnelle, testée par W. Timothy Coombs et Sherry Holladay dans la revue Management Communication Quarterly (2002), propose d’ajuster la réponse au niveau de responsabilité que les publics attribuent à l’organisation. Une organisation elle-même victime d’un événement peut se limiter à informer, à condition que son historique ne pèse pas contre elle : des crises antérieures accroissent la responsabilité que les publics lui attribuent. Une faute évitable appelle des mesures correctrices et des excuses complètes. Les mêmes auteurs placent l’information utile à la sécurité des publics avant toute préoccupation de réputation.
Selon nous, l’erreur la plus coûteuse consiste à choisir une posture défensive avant d’avoir établi les faits. Un démenti contredit quelques heures plus tard pèse souvent plus lourd que l’incident initial.
Pendant la crise, quelques mesures orientent les décisions : le délai entre l’alerte et la première prise de parole, le volume et la tonalité des mentions, la part des questions entrantes qui ont reçu une réponse. Les insights de crise tirés de l’écoute expliquent ce que ces chiffres ne disent pas. Après la crise, on compare la confiance déclarée et l’e-réputation à leur niveau antérieur.
Ces indicateurs restent partiels. Une baisse des mentions peut traduire l’apaisement comme la lassitude. Nous recommandons de croiser la presse, les réseaux sociaux et le service client plutôt que de suivre un seul tableau.
Advalians prend en charge la direction de la communication à temps partagé : elle construit le discours, pilote les agences et prépare l’organisation à la crise.
Advalians, cabinet de conseil indépendant en marketing et communication, vous aide à clarifier vos choix et à décider.
La gestion de crise traite l’événement lui-même ; la communication de crise traite ce que l’organisation en dit, et à qui. La gestion couvre les décisions opérationnelles, techniques, juridiques et financières. La communication en est une composante, rattachée à la cellule de crise.
Les deux sont indissociables : un message ne peut annoncer qu’une mesure réellement décidée. Concrètement, placez le responsable de la communication dans la cellule dès sa première réunion. Il connaît ainsi les décisions avant de les annoncer, et non après.
Elle doit reconnaître l’événement, exprimer de la considération pour les personnes touchées et dire ce que l’organisation fait. Ajoutez ce que vous savez, ce que vous ignorez encore et l’heure du prochain point. Si des personnes sont exposées, commencez par les consignes utiles à leur sécurité.
Évitez toute hypothèse sur les causes et toute minimisation. Préparez à l’avance un modèle par scénario : le jour venu, il ne reste qu’à le compléter et à le faire valider selon le circuit prévu.
Mesurez-la en deux temps. Pendant la crise, suivez le délai de première prise de parole, la part des questions de journalistes et de clients traitées, et l’évolution de la tonalité des mentions. Après la crise, comparez la confiance déclarée, les ventes ou les candidatures à leur niveau antérieur.
Fixez ces indicateurs à l’avance, dans le plan de crise. Une baisse rapide des mentions ne suffit pas : elle peut traduire la lassitude du public plutôt qu’un retour de la confiance.
Le démenti hâtif est la plus grave : s’il est contredit ensuite, l’organisation perd sa crédibilité pour toute la suite. Viennent ensuite le silence prolongé, qui laisse d’autres acteurs raconter l’événement, et les messages contradictoires de plusieurs porte-parole. La suppression de critiques sur les réseaux sociaux est souvent perçue comme une tentative de dissimulation.
Pour limiter ces risques, imposez une règle simple : aucune information n’est diffusée sans avoir été vérifiée auprès de sa source interne et validée par la cellule.
Non. Une crise localisée, qui ne touche qu’un public identifié, se traite souvent mieux par une information directe : courrier aux clients concernés, réunion avec les salariés, échange avec l’autorité compétente. Une prise de parole publique peut alors donner de l’ampleur à un sujet resté confidentiel.
Communiquez publiquement dès que le sujet est connu des médias, que la sécurité des personnes est en jeu ou qu’une obligation légale l’impose. Dans tous les cas, gardez une déclaration prête à publier, au cas où le sujet sortirait.
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