Les objectifs de communication sont les buts spécifiques que cherche à atteindre une organisation à travers ses efforts de communication, auprès de publics définis et dans un délai donné.
Ils décrivent l’effet recherché sur le public, non les actions menées pour l’obtenir. Ils peuvent viser l’accroissement de la notoriété de la marque, l’amélioration de l’image de marque, l’augmentation du taux d’engagement du public ou le passage à l’action, comme une demande de contact ou de devis. Ces effets s’échelonnent du plus simple au plus engageant : faire connaître, faire comprendre, faire adhérer, faire agir.
Un objectif se décompose en six éléments : le public visé, l’effet attendu, l’indicateur qui le mesure, le niveau de départ, la valeur à atteindre et l’échéance. Un énoncé qui omet plusieurs de ces éléments décrit une intention plutôt qu’un objectif.
Les objectifs de communication se distinguent des objectifs marketing ou commerciaux, qui portent sur le résultat économique : part de marché, chiffre d’affaires, marge. Ils se distinguent aussi de la stratégie de communication, qui choisit les moyens de les atteindre, et du plan de communication, qui les traduit en actions, en calendrier et en budget. Ils figurent en général dans le brief annonceur remis aux agences et servent de référence au bilan d’une campagne.
La communication agit sur les connaissances et les attitudes du public. Les ventes dépendent aussi du produit, du prix et de la distribution. Assigner à la seule communication un objectif de chiffre d’affaires, c’est la juger sur des leviers qu’elle ne contrôle pas.
Le modèle DAGMAR, proposé par Russell Colley pour l’Association of National Advertisers en 1961, découpe l’effet recherché en quatre étapes : conscience, compréhension, conviction et action. Cette progression aide à choisir le bon niveau d’effet selon la place du public dans son parcours.
Les objectifs de communication doivent néanmoins rester alignés avec les objectifs globaux de l’entreprise. Nous recommandons de partir de l’objectif commercial, puis de se demander quel effet, sur quel public, le soutient.
Le sigle SMART vient de George Doran (Management Review, novembre 1981). Dans sa version d’origine, il désigne des objectifs spécifiques, mesurables, assignables, réalistes et liés au temps. Des variantes ultérieures modifient plusieurs de ces lettres. Doran précise lui-même que tous les objectifs rédigés n’ont pas besoin de remplir les cinq critères. Le sigle sert donc de liste de contrôle, non de règle.
Un objectif utilisable répond à des questions précises : quel public, quel effet, mesuré par quel indicateur, depuis quel niveau de départ, avec quelle valeur à quelle date. Par exemple : « faire passer la notoriété assistée des acheteurs d’une catégorie de X % à Y % d’ici la fin de l’année ». X et Y se fixent après la mesure du niveau de départ.
Nous recommandons de retenir un objectif principal par public et par période. Au-delà, les arbitrages de budget deviennent impossibles, car chaque canal prétend servir plusieurs buts à la fois.
À chaque objectif son indicateur d’effet : une enquête pour la notoriété, le taux d’engagement pour l’engagement, le nombre de contacts qualifiés pour la génération de leads. Distinguez ces indicateurs d’effet des indicateurs d’activité, comme le nombre de publications ou d’impressions : ils disent ce qui a été fait, non ce qui a changé. Les indicateurs clés de performance se choisissent après l’objectif, jamais avant. Sans niveau de départ, aucune progression ne se démontre : mesurez d’abord.
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Les objectifs de communication portent sur l’effet produit sur le public : connaissance, compréhension, adhésion, action. Les objectifs marketing portent sur le résultat commercial : part de marché, chiffre d’affaires, marge, fidélité. La communication y contribue sans les commander, car le produit, le prix et la distribution pèsent aussi.
Pour les articuler, partez de l’objectif marketing et demandez quel effet, sur quel public, le soutient. Formulez cet effet comme objectif de communication, avec son indicateur propre.
Rédigez-le en une phrase qui nomme six éléments : le public cible, l’effet attendu, l’indicateur, le niveau de départ, la valeur à atteindre et l’échéance. Ajoutez le nom de la personne qui suit l’objectif.
Placez cette phrase en tête du brief. L’agence sait alors ce qu’elle doit changer chez qui, et vous savez sur quoi juger sa proposition. Faites valider la formulation par la direction avant de la diffuser.
Associez à chaque objectif un indicateur d’effet. Notoriété : taux de notoriété spontanée et assistée, mesuré par enquête. Image : scores d’association dans une enquête répétée. Engagement : taux d’engagement par publication ou par canal. Génération de contacts : nombre de contacts qualifiés.
Relevez toujours la valeur de départ avant l’action. Ne retenez pas les volumes d’activité, comme les impressions ou les publications, comme seuls indicateurs : ils mesurent l’exposition ou l’effort, non l’effet.
Le plus souvent parce qu’ils ont été fixés trop tard, qu’ils décrivent des moyens, ou qu’ils n’ont ni niveau de départ ni indicateur. Relisez-les avec trois tests. Pouvez-vous dire quel effet est attendu chez quel public ? Disposez-vous d’une mesure réalisée avant l’action ? L’indicateur existait-il avant la campagne ?
Si une réponse est non, corrigez la formulation pour la campagne suivante. Ne réécrivez pas l’objectif après coup pour qu’il colle aux résultats.
Non. Chiffrez lorsque vous disposez d’un niveau de départ et d’un indicateur fiable. Sinon, fixez d’abord l’objectif de mesurer ce niveau de départ, puis chiffrez à la vague suivante.
Pour un effet difficile à quantifier, comme l’alignement interne ou la qualité d’une relation, un objectif qualitatif assorti d’un critère de constat vaut mieux qu’un chiffre arbitraire. Doran, auteur du sigle SMART, précisait lui-même qu’un objectif n’a pas à remplir les cinq critères.
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