Dans une PME sans directeur marketing, le plan marketing existe rarement sur le papier. Il vit dans la tête du dirigeant, dans les demandes des commerciaux et dans le calendrier des salons reconduits d’une année sur l’autre. Le réflexe est alors de chercher quelqu’un pour « faire le plan ». C’est une demi-réponse. Un plan a besoin d’une plume, mais surtout d’un arbitre. Le cabinet propose deux renforts selon le cas : un atelier annuel pour arbitrer le plan avec la direction, ou une direction marketing externalisée à temps partagé pour le porter toute l’année.
Cet article ne revient pas sur l’intérêt d’externaliser. Il répond à une question plus étroite : qui doit tenir la plume du plan marketing, qui doit l’arbitrer, et à partir de quand un renfort extérieur devient nécessaire.
Qui construit le plan marketing quand la PME n’a pas de directeur marketing ?
Le dirigeant arbitre, toujours : c’est lui qui engage le budget et choisit ce que l’entreprise arrête. La plume peut être tenue par un responsable commercial, une chargée de marketing ou un renfort externe. Le bon choix dépend de trois facteurs : la complexité des arbitrages, le temps réellement disponible et la nécessité d’un regard extérieur aux habitudes.
Définition. Le porteur du plan marketing est la personne qui le rédige, fait vivre son calendrier et en rend compte ; l’arbitre est celle qui tranche entre les actions et engage le budget.
Pourquoi distinguer la plume et l’arbitrage ?
Parce que les deux rôles exigent des positions différentes. La plume doit connaître le terrain, recenser les actions possibles, chiffrer et suivre. L’arbitre doit pouvoir dire non à un commercial, à un associé ou à une agence, et assumer ce choix devant l’équipe. Quand la même personne tient les deux rôles sans en avoir l’autorité, le plan devient une liste de souhaits : tout est gardé, rien n’est arrêté.
C’est le premier enseignement de la Méthode ACTE, conçue par le cabinet Advalians : un plan se juge d’abord à ce qu’il arrête et à sa compatibilité avec la capacité réelle de l’équipe. Ces deux décisions relèvent de l’arbitre, pas de la plume.
Le dirigeant peut-il porter le plan seul ?
Il le peut quand l’entreprise est petite, que l’offre est stable et que le marketing se résume à quelques leviers bien connus. Il a la vision, l’autorité et la connaissance des clients. Ce qui lui manque presque toujours, c’est le temps de construire le plan et de le suivre, et la distance pour remettre en cause ses propres habitudes. Quand le cap lui-même manque, mieux vaut commencer par une roadmap marketing, avant le plan annuel.
Le signal d’alerte est simple : si le plan de l’année est la copie de celui de l’an dernier, avec quelques ajouts, le dirigeant arbitre sans avoir fait de bilan. Le bilan marketing de l’année est alors l’étape à ne pas sauter.
Peut-on confier le plan au responsable commercial ?
C’est fréquent en B2B, et ce n’est pas absurde : le responsable commercial connaît les comptes, les objections et les cycles de vente. Le risque est structurel. Il tend à privilégier ce qui produit des rendez-vous dans le trimestre, au détriment de ce qui construit la préférence sur plusieurs années, et à juger le marketing comme un service de production d’outils de vente. Il est aussi juge et partie quand il faut répartir les efforts entre marketing et prospection.
Ce choix fonctionne si deux garde-fous sont posés : le dirigeant reste l’arbitre, et le plan contient explicitement des actions dont l’effet est attendu au-delà de l’année. L’article sur l’alignement entre plan marketing et plan commercial détaille les règles communes à écrire.
Que peut faire une chargée de marketing ou de communication ?
Beaucoup de PME ont une ou deux personnes qui produisent le marketing : site, salons, réseaux sociaux, documentation. Elles sont souvent les mieux placées pour tenir la plume, car elles connaissent le coût réel et la charge de chaque action. Elles sont rarement en position d’arbitrer : demander à une chargée de marketing de supprimer le salon auquel tient un associé revient à lui confier une décision qui n’est pas la sienne.
| Porteur | Ce qu’il fait bien | Ce qui lui manque | Risque typique |
|---|---|---|---|
| Dirigeant | Vision, autorité, connaissance des clients clés | Temps, distance, méthode de priorisation | Reconduire l’année précédente |
| Responsable commercial | Connaissance des comptes et des objections | Horizon long, neutralité entre vente et marketing | Un plan de soutien aux ventes du trimestre |
| Chargée de marketing | Connaissance des coûts et de la charge, suivi | Autorité pour arrêter, vision d’ensemble | Un plan complet mais non arbitré |
| Renfort externe | Méthode, regard extérieur, expérience d’autres entreprises | Connaissance interne, à construire au cadrage | Un plan qui n’est pas approprié par l’équipe |
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Quand faut-il un renfort extérieur, et lequel ?
Le renfort ne se choisit pas selon la taille de l’entreprise, mais selon ce qui manque. Deux formes répondent à deux besoins différents.
| Ce qui manque | Forme de renfort adaptée | Ce que l’entreprise garde |
|---|---|---|
| Une méthode et un arbitrage une fois par an ; l’exécution est assurée en interne | Un atelier de construction du plan avec la direction | La trame et la matrice d’arbitrage, le suivi par l’équipe |
| Quelqu’un pour porter le plan dans la durée, piloter les agences et rendre compte à la direction | Une direction marketing externalisée à temps partagé | La décision ; le pilotage est confié |
| Un projet ponctuel lourd (refonte de site, nouvelle identité) qui sature l’équipe | Une assistance à maîtrise d’ouvrage sur le projet | Le plan annuel, allégé du projet |
Une confusion fréquente consiste à recruter un profil junior pour « faire le marketing » en espérant qu’il construise aussi la stratégie. Le recrutement règle la production, pas l’arbitrage. Le résultat est souvent une personne surchargée, qui exécute un plan que personne n’a tranché.
Quels signaux imposent un renfort ?
Chacun de ces signaux pris seul se gère en interne. À partir de trois, le plan n’est plus arbitré et un renfort se justifie.
- Le plan de l’année n’existe pas par écrit, ou il est la copie de l’an dernier.
- Aucune action n’a été arrêtée depuis deux ans.
- Les commerciaux et la personne chargée du marketing ne donnent pas la même définition d’un contact qualifié.
- Le budget marketing est fixé en pourcentage reconduit, sans lien avec des objectifs.
- Les agences proposent les actions et l’entreprise choisit dans leurs propositions.
- Une nouvelle offre, un nouveau marché ou une croissance externe change les priorités.
- Le dirigeant consacre moins d’une demi-journée par trimestre au marketing, mais tranche chaque demande au fil de l’eau.
Le quatrième signal mérite une attention particulière : un budget qui ne se construit pas à partir des objectifs ne peut pas être défendu. L’article sur la part du chiffre d’affaires à consacrer au marketing propose une méthode de calcul.
Comment organiser le plan avec un porteur interne ?
Quand la plume reste interne, la répartition des rôles suit les quatre temps de la méthode.
| Temps | Qui tient la plume | Qui décide | Livrable |
|---|---|---|---|
| Cadrer | Porteur du plan | Dirigeant | Objectifs, enveloppe, capacité réelle de l’équipe |
| Faire le bilan | Porteur, avec les commerciaux | Dirigeant | Pour chaque action : garder, améliorer ou arrêter |
| Construire | Porteur, avec les commerciaux | Personne à ce stade | Liste des actions candidates |
| Arbitrer | Porteur | Dirigeant, en réunion dédiée | Actions notées en impact et effort, plan sur une page |
Le moment critique est l’arbitrage. Il doit se tenir en réunion, avec le dirigeant, sur la base de notes écrites à l’avance, et se conclure par une liste d’actions arrêtées. Le plan sur une page sert ensuite de document de référence pour l’équipe et pour les partenaires. La page Méthode ACTE détaille la notation et les quadrants de décision.
Exemple fictif. Une PME de services informatiques de 80 personnes confie la plume à son responsable commercial, avec l’appui de la chargée de communication pour le chiffrage. Le dirigeant bloque deux demi-journées en novembre : la première pour le bilan, la seconde pour l’arbitrage. Résultat : deux salons sur quatre arrêtés, une enveloppe redéployée vers un programme de contenus techniques, et une définition du contact qualifié signée par les deux équipes. Le dirigeant reste l’arbitre ; le responsable commercial rend compte chaque trimestre.
Quelles erreurs éviter quand la plume reste interne ?
Trois erreurs reviennent dans les PME qui confient le plan à un porteur interne sans cadre.
- Faire construire le plan avant d’avoir fixé l’enveloppe. Le porteur recense alors tout ce qui serait souhaitable, et l’arbitrage devient une négociation sur une liste trop longue. L’enveloppe et la capacité se fixent au cadrage, avant la liste des actions.
- Laisser chaque demandeur défendre son action seul devant le dirigeant. L’arbitrage se fait action par action, dans le couloir, et la somme dépasse toujours le budget. Toutes les actions candidates passent par la même grille, le même jour.
- Confondre suivi et pilotage. Le porteur suit l’avancement ; il ne peut pas, seul, déplacer un budget d’une action à une autre. La règle de réallocation se décide à l’avance avec le dirigeant, et s’applique lors de la revue trimestrielle du plan.
Ces trois erreurs ont une cause commune : le porteur interne reçoit la responsabilité du plan sans les règles qui lui permettraient de l’exercer. Les écrire prend une heure ; les ignorer coûte une année.
Questions fréquentes
Oui, dès que plusieurs personnes engagent des dépenses ou du temps sur le marketing. Le document écrit sert moins à prévoir qu’à arbitrer : il oblige à choisir, à chiffrer et à dire ce que l’entreprise arrête. Une page bien tenue vaut mieux qu’un long document que personne ne relit.
L’essentiel tient dans deux temps : une séance de bilan et une séance d’arbitrage avant le budget, puis une revue courte chaque trimestre. Le reste du travail revient au porteur du plan. Un dirigeant qui tranche chaque demande au fil de l’eau y passe en réalité plus de temps, sans plan.
Pas nécessairement. Le recrutement se justifie quand le volume d’activité marketing et le nombre d’équipes à piloter le demandent durablement. Avant ce seuil, un porteur interne appuyé par un atelier annuel, ou une direction marketing externalisée à temps partagé, couvre le besoin d’arbitrage et de pilotage.
Il peut tenir la plume du plan, à condition que le dirigeant reste l’arbitre et que le plan contienne des actions à effet durable, pas seulement des actions de soutien aux ventes du trimestre. Le cumul durable des deux fonctions fragilise surtout la préparation des années suivantes.
Comparez la charge des actions retenues au temps réellement disponible, une fois déduits les tâches récurrentes, les urgences et les congés. Si la charge dépasse la capacité, le problème vient du plan, pas de la personne : il faut arrêter des actions avant d’envisager un renfort.
Le nom en bas du plan
Regardez votre plan marketing actuel, ou ce qui en tient lieu, et posez une question : quel nom figure en bas comme responsable, et quel nom comme décideur ? S’il n’y a qu’un nom, ou aucun, commencez par séparer les deux rôles. Le modèle de plan marketing 2027, gratuit, prévoit cette répartition et guide l’arbitrage pas à pas.
Atelier plan marketing et de communication
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