Notre glossaire, méticuleusement élaboré, est votre boussole dans l’univers complexe et dynamique du marketing, de la communication et du digital. Ici, chaque terme est une clé que nous vous aidons à décrypter pour vous ouvrir a des concepts innovants et des stratégies éprouvées. Plongez dans nos thématiques pour éclairer votre chemin vers l’excellence et la créativité.
Le CCO, pour Chief Content Officer ou directeur des contenus, est le membre de la direction qui définit la stratégie de contenu d’une organisation et répond de la cohérence de tout ce qu’elle publie, sur l’ensemble de ses canaux.
Son périmètre couvre les contenus éditoriaux, les contenus de marque, les publications sur les réseaux sociaux et les supports d’aide à la vente. Il peut s’étendre à la documentation destinée aux clients. Le CCO fixe la ligne éditoriale et décide des priorités de production. Il organise les circuits de rédaction et de validation, puis répartit le travail entre les équipes internes et les prestataires. Il rend compte de la contribution des contenus aux objectifs de l’entreprise.
La fonction repose sur quatre composantes : une stratégie de contenu écrite, une gouvernance éditoriale qui dit qui publie quoi, une organisation de la production appuyée sur un calendrier éditorial, enfin un dispositif de mesure. Le CCO se distingue du content manager, qui produit et anime les contenus au quotidien sans arbitrer entre les directions. Il se distingue aussi du directeur de la communication, dont le périmètre couvre l’image, les relations avec la presse et la communication interne. Le contenu n’y est qu’un moyen parmi d’autres.
Le sigle n’est pas réservé à cette fonction. Il désigne aussi le chief customer officer, responsable de l’expérience client, ainsi que, selon les organisations, le chief commercial officer ou le chief communications officer. Seul l’intitulé complet lève l’ambiguïté. Le poste de directeur des contenus se rencontre notamment dans les médias, chez les éditeurs et dans les entreprises qui pratiquent le marketing de contenu à grande échelle.
Beaucoup d’organisations publient déjà beaucoup : le marketing, les ressources humaines, le service client et les équipes produit écrivent chacun de leur côté. Le problème naît quand ces contenus se contredisent ou se recouvrent. La valeur d’un CCO tient donc à l’arbitrage, pas à la production. Nous considérons qu’un tel poste se justifie lorsque plusieurs directions publient sans règle commune et que les contenus pèsent dans l’acquisition ou la fidélisation des clients. En deçà, une gouvernance éditoriale portée par la direction marketing suffit.
Le premier livrable n’est pas un contenu, c’est le mandat du poste. Nous recommandons d’y inscrire quatre points :
Le mandat fixe aussi les règles de droits : qui détient les contenus produits par une agence ou un pigiste, et pour quels usages. Une charte déontologique précise enfin les limites éditoriales, par exemple la distinction entre information et promotion.
Les indicateurs d’audience flattent le contenu sans dire s’il sert l’entreprise. Nous proposons de suivre trois familles de repères, qui ne sont pas des normes :
Un repère nous semble sous-estimé : la part des contenus publiés qui n’ont presque jamais été consultés. Elle mesure le gaspillage de production mieux qu’aucun indicateur d’audience.
Advalians examine comment vos équipes se répartissent la production des contenus, puis aide à arbitrer entre internalisation, externalisation et mutualisation.
Le CCO décide et arbitre ; le content manager produit et anime. Le CCO fixe la stratégie de contenu, tranche entre les demandes des directions et répond de la cohérence de l’ensemble. Le content manager rédige, planifie et diffuse les contenus d’un périmètre donné, souvent le site et les réseaux sociaux.
Critère de choix : si votre difficulté est le manque de contenus, renforcez la production avec un content manager. Si elle tient aux contradictions entre équipes et à l’absence de priorités, le besoin relève d’un rôle de direction.
Commencez par un inventaire des contenus et de leurs émetteurs, avant toute nomination. Listez qui publie, sur quels canaux, avec quel circuit de validation. Rédigez ensuite le mandat du poste : périmètre, droit d’arbitrage, rattachement et ressources.
Les trois premiers mois, nous recommandons de confier au CCO trois livrables : la stratégie de contenu écrite, une règle de gouvernance indiquant qui valide quoi, puis un calendrier éditorial commun. Présentez ces règles en comité de direction pour qu’elles s’imposent aux directions.
Évaluez-le sur la contribution des contenus aux objectifs, pas sur leur nombre. Retenez trois familles de repères : la production (délai de publication, coût complet par contenu), l’usage (part des contenus consultés ou réutilisés par les commerciaux) et la contribution (contacts qualifiés, ventes assistées, baisse des demandes répétitives au service client).
Fixez une valeur de départ pour chaque repère lors de la prise de poste, puis faites un point semestriel en comité de direction. Ces repères sont ceux que nous proposons, non des normes. Ajoutez la part des contenus presque jamais consultés : si elle ne baisse pas au bout d’un an, l’arbitrage ne fonctionne pas.
L’erreur la plus fréquente est de créer le poste sans lui donner le pouvoir d’arbitrer. Chaque direction continue alors de publier selon ses propres règles et le CCO se contente de relire. Au bout de quelques mois, le poste paraît inutile alors que son mandat était simplement vide.
Pour l’éviter, écrivez noir sur blanc ce que le CCO peut refuser ou reporter, et sur quels critères. Faites valider ce mandat par la direction générale. Prévoyez aussi un circuit d’escalade quand une direction conteste un arbitrage.
Créez un poste de CCO lorsque plusieurs directions publient sans règle commune et que les contenus pèsent dans la relation client. Renforcez l’équipe marketing si l’essentiel des contenus sert l’acquisition et relève déjà d’une seule direction.
Un test simple : comptez les équipes qui publient au nom de l’entreprise. Au-delà de trois ou quatre émetteurs réguliers sans circuit commun, le besoin d’arbitrage devient structurel. Ce seuil est un repère d’expérience, pas une norme. En dessous, une gouvernance marketing claire et un content manager suffisent souvent.
Par Thomas Bizot – Président du cabinet Advalians
En dix-huit mois, beaucoup d’agences de communication sont passées du statut d’utilisatrices de..
