La segmentation PMG est une méthode de segmentation de la clientèle qui répartit le portefeuille clients en trois groupes, petits, moyens et gros clients, selon le chiffre d’affaires ou la marge que chacun génère sur une période.
La méthode part de l’historique des ventes. Les clients sont classés par valeur décroissante sur une période de référence, souvent l’exercice écoulé. Deux seuils délimitent ensuite les trois groupes. Ce sont des montants, par exemple un chiffre d’affaires annuel au-delà duquel un client est classé gros, ou des parts cumulées de la valeur totale. La valeur est le seul critère de segmentation retenu. Le classement fait souvent apparaître une concentration : un petit nombre de gros clients pèse lourd dans l’activité. Les petits clients, nombreux, en représentent une faible part.
Ses composantes sont l’indicateur de valeur, la période d’observation, les seuils de découpage et le traitement associé à chaque groupe : niveau de service, fréquence des contacts, canal commercial, conditions tarifaires. La méthode admet des découpages plus fins. L’ajout d’une quatrième classe de très gros clients donne la segmentation PMGTG.
La segmentation PMG se distingue de la segmentation RFM, qui combine la récence, la fréquence et le montant des achats, alors que la PMG ne retient que la valeur. Elle se distingue aussi d’une segmentation par potentiel, qui classe les clients selon ce qu’ils pourraient acheter et non selon ce qu’ils achètent. Elle est notamment employée en marketing B2B, où la valeur d’un client varie fortement selon le chiffre d’affaires qu’il génère. Elle sert alors à répartir l’effort commercial et à dimensionner la relation.
La PMG a un mérite rare : elle tient en une colonne de tableau et chacun en comprend le résultat. Elle force surtout une décision que beaucoup d’entreprises évitent : tous les clients ne recevront pas le même niveau d’attention.
Hervé Bloch résume cette logique dans un extrait de son ouvrage sur l’acquisition et la fidélisation, publié par TourMaG.com (2013). Les gros clients doivent y faire l’objet d’attentions particulières. Les clients moyens représentent une part significative du nombre de clients, et l’enjeu est de les développer. Définitions Marketing (fiche Segmentation PMG, 2019) note que ces techniques sont notamment utilisées en B2B, où la valeur des clients varie beaucoup.
La part de la valeur portée par chaque groupe indique si la dépendance aux gros clients augmente. Le coût de service par groupe indique si l’effort commercial correspond à la valeur. Les migrations entre groupes indiquent si la stratégie fonctionne : un client moyen qui devient gros est un succès, un gros qui devient moyen est une alerte. Nous recommandons de présenter ces trois mesures côte à côte, une fois par an, à la direction commerciale et au marketing.
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La segmentation PMG classe les clients selon un seul critère, leur valeur sur une période. La segmentation RFM en combine trois : la date du dernier achat, le nombre d’achats et le montant dépensé. La PMG répond à la question « qui pèse le plus ? », la RFM à « qui est actif, et avec quelle régularité ? ».
Choisissez la PMG pour répartir un effort commercial entre comptes, notamment en B2B. Choisissez la RFM pour piloter des sollicitations fréquentes sur une large base de clients, comme en vente à distance.
Partez de la courbe de la valeur cumulée. Classez les clients du plus gros au plus petit, puis cumulez leur part de chiffre d’affaires ou de marge. Placez les seuils là où la pente change nettement.
Vérifiez ensuite que chaque groupe peut recevoir un traitement distinct avec vos ressources. Si votre équipe ne peut suivre de près que quarante comptes, le groupe des gros clients ne doit pas en compter deux cents. Arrondissez enfin les seuils en montants lisibles par les commerciaux, et notez-les dans un document partagé.
Suivez les migrations entre groupes d’une année sur l’autre. La part de clients moyens devenus gros mesure l’effet de vos actions de développement. La part de gros clients devenus moyens signale un risque.
Comparez aussi le coût commercial de chaque groupe à la marge qu’il apporte. Si les petits clients absorbent autant de visites que les moyens, la répartition de l’effort n’est pas appliquée. Présentez ces mesures dans un tableau annuel partagé entre direction commerciale et marketing.
Le principal risque est de confondre la valeur passée avec le potentiel. Un client classé petit peut acheter peu chez vous et beaucoup chez vos concurrents. Le négliger revient à renoncer à une part de marché accessible.
Pour l’éviter, ajoutez une estimation du potentiel, même sommaire : taille de l’entreprise, volume d’achat estimé dans votre catégorie, part que vous en captez. Second risque : traiter la segmentation comme un classement définitif. Nous recommandons de la recalculer au moins une fois par an.
Oui, lorsque la décision à prendre est simple, comme répartir les commerciaux ou fixer des niveaux de service, et que vos données se limitent aux factures. Elle se construit alors rapidement et se comprend sans explication.
Renoncez-y comme outil unique lorsque vous sollicitez souvent une large base de particuliers : la récence et la fréquence deviennent décisives. Passez à quatre classes, avec une segmentation PMGTG, si le groupe des gros clients mélange des comptes de poids très différents.
