Le post mortem en communication de crise est l’analyse structurée, conduite après la fin d’une crise, de la manière dont l’organisation a communiqué, afin d’en tirer des enseignements et des actions d’amélioration.
L’expression vient du vocabulaire médical. Elle s’emploie aussi en gestion de projet et en ingénierie pour analyser un incident ou un échec. En communication, l’analyse reconstitue la chronologie des faits et des prises de parole. Elle compare les décisions aux informations disponibles au moment où elles ont été prises, puis mesure les effets obtenus auprès de chaque public. Elle débouche sur un document écrit et sur un plan d’actions assorti de responsables et d’échéances.
Un post mortem comprend en général une chronologie détaillée et un relevé des messages diffusés, avec leurs canaux. Il analyse la couverture médiatique et les réactions en ligne, à partir des données de la veille de crise. Il s’appuie sur des entretiens avec les membres de la cellule de crise et sur une évaluation des écarts avec le plan prévu. Il se conclut par des recommandations hiérarchisées.
Il se distingue du bilan de crise, souvent limité aux conséquences, alors que le post mortem examine les décisions et le fonctionnement. Il se rapproche du retour d’expérience, terme plus large qui couvre l’ensemble de la gestion de crise : le post mortem en est la déclinaison appliquée à la communication. Il diffère enfin de l’insight de crise, enseignement ponctuel tiré de l’écoute des publics, qu’il peut recenser et évaluer. Il est conduit par la direction de la communication, parfois avec un regard extérieur, une fois la phase aiguë passée.
Un post mortem échoue quand il cherche un coupable. Les participants se protègent, les faits gênants disparaissent et le document ne sert plus. Dans le chapitre « Postmortem Culture: Learning from Failure » de l’ouvrage « Site Reliability Engineering » (O’Reilly, 2016), des ingénieurs de Google décrivent une analyse dite sans reproche. Elle identifie les causes contributives sans mettre en cause une personne ou une équipe. Elle part du principe que chacun a agi au mieux avec les informations dont il disposait. Selon nous, ce principe vaut pleinement en communication de crise, où les décisions se prennent sous pression et avec des informations incomplètes.
La norme ISO 22361:2022, qui donne des lignes directrices de gestion de crise, range l’apprentissage tiré des crises dans la capacité de gestion de crise d’une organisation, avec la formation et la validation. C’est un texte de recommandations, non d’exigences. Selon nous, il invite à traiter le post mortem comme une partie du dispositif, pas comme un exercice facultatif de fin de crise.
L’analyse s’appuie sur des mesures relevées pendant la crise : délai entre l’alerte et la première prise de parole, nombre de messages corrigés ou retirés, part des questions traitées, évolution de la tonalité des mentions et de la réputation déclarée. Le post mortem se mesure lui-même par une donnée simple : la part des actions décidées qui ont été réalisées à l’échéance prévue. Nous recommandons de faire ce point lors de l’exercice de crise suivant.
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Le retour d’expérience couvre l’ensemble de la gestion d’une crise ; le post mortem en communication de crise se concentre sur la parole de l’organisation. Le premier examine aussi les décisions techniques, opérationnelles et juridiques. Le second analyse les messages, les porte-parole, les canaux, les délais et les réactions des publics.
Si votre organisation pratique déjà le retour d’expérience, intégrez-y le post mortem comme un volet, avec les mêmes règles : chronologie factuelle, analyse sans recherche de coupable, plan d’actions daté.
Menez-le une fois la phase aiguë terminée, sans attendre plusieurs mois. Nous recommandons d’en fixer la date dès la clôture de la cellule de crise. Réunissez ses membres, les porte-parole, le service client et quelques managers de terrain.
Confiez l’animation à une personne qui n’a pas pris les décisions principales, interne ou externe, pour garantir la liberté de parole. Prévoyez des entretiens individuels avant la séance collective : ils font remonter des faits que personne n’ose évoquer en groupe.
Analysez d’abord les délais : alerte, première prise de parole, réponses aux journalistes. Examinez ensuite la qualité : messages corrigés ou retirés, contradictions entre porte-parole, part des questions restées sans réponse. Mesurez enfin les effets : tonalité des retombées presse et des mentions en ligne, évolution de la confiance déclarée.
Comparez chaque chiffre aux objectifs du plan de crise, s’ils existaient. Sinon, ces premières mesures deviennent votre référence pour la crise suivante.
Selon nous, il s’arrête le plus souvent aux constats. Un document qui liste des faiblesses sans responsable ni échéance n’est pas mis en œuvre. Deuxième cause : la recherche d’un coupable, qui conduit chacun à protéger ses décisions plutôt qu’à les expliquer.
Pour l’éviter, rédigez chaque action sous la forme « qui fait quoi, pour quand ». Limitez-vous à quelques priorités et vérifiez leur réalisation lors du prochain exercice de crise. Partagez la synthèse avec les équipes qui seront mobilisées.
Oui, sous une forme allégée. Une crise mineure offre un apprentissage à moindre coût : les enjeux sont faibles, la parole est plus libre et les défauts du dispositif apparaissent quand même. Une réunion d’une heure, une chronologie d’une page et quelques actions datées suffisent souvent.
Réservez l’analyse complète, avec entretiens et étude des retombées, aux crises qui ont mobilisé la cellule ou atteint les médias. Fixez ce critère à l’avance dans le plan de crise, pour ne pas en débattre à chaud.
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