L’analyse de la concurrence est le processus d’identification des principaux concurrents et d’évaluation de leurs stratégies pour déterminer leurs forces et leurs faiblesses par rapport à celles d’une entreprise.
Elle porte sur plusieurs cercles d’acteurs. Les concurrents directs proposent une offre comparable à la même clientèle. Les concurrents indirects répondent au même besoin par une autre offre. S’y ajoutent les produits de substitution et les nouveaux entrants potentiels. Pour le client, l’alternative peut aussi consister à ne rien acheter ou à faire lui-même.
La démarche suit quatre temps. L’entreprise dresse la liste des acteurs à étudier. Elle collecte des informations publiques et des informations de terrain : sites, catalogues et prix, communication, recrutements, avis de clients, retours des commerciaux. Elle compare ensuite les acteurs sur une grille de critères identique : offre, prix, distribution, positionnement, messages, ressources. Elle synthétise enfin les résultats dans un tableau comparatif, une carte de positionnement ou un bilan des forces et des faiblesses.
Elle se distingue de la veille concurrentielle, dispositif continu de collecte, alors que l’analyse dresse l’état des forces en présence à une date donnée. Elle diffère du benchmarking, qui compare des pratiques pour s’en inspirer, y compris hors de son secteur. Ses conclusions alimentent l’analyse SWOT, l’étude de marché et le plan marketing, en particulier avant un lancement, une révision des prix ou un changement de positionnement.
L’erreur de départ la plus coûteuse consiste à dresser la liste des concurrents depuis l’intérieur de l’entreprise, en ne retenant que ceux qui vendent le même produit. Le client, lui, compare des solutions à son problème. Un organisme de formation affronte les contenus gratuits en ligne et la formation interne autant que les autres organismes. Nous recommandons d’interroger les clients récents et les prospects perdus sur les options qu’ils ont réellement envisagées. Cette liste diffère souvent de celle de l’équipe dirigeante, et c’est elle qui compte pour le positionnement.
Comparer des concurrents un à un ne dit pas si un marché est attractif. Michael Porter a proposé une grille complémentaire dans la Harvard Business Review, d’abord en 1979, puis dans une version actualisée en 2008, « The Five Competitive Forces That Shape Strategy ». Cinq forces y déterminent la rentabilité d’un secteur à long terme : la rivalité entre concurrents existants, le pouvoir de négociation des fournisseurs, celui des clients, la menace des nouveaux entrants et la menace des produits ou services de substitution. Pour une équipe marketing, cette grille élargit le regard au-delà des rivaux visibles. Elle rappelle que la pression sur la rentabilité peut venir d’un client ou d’un fournisseur puissant autant que d’un concurrent.
Une analyse n’a de valeur que si elle se vérifie dans les ventes. Nous proposons de suivre dans le CRM le taux d’affaires gagnées face à chaque concurrent identifié, les motifs de perte déclarés et l’écart de prix constaté sur les affaires perdues. Lorsque des données de marché fiables existent, la part de marché complète ces repères. Elle reste toutefois un résultat, alors que les motifs de perte indiquent quoi corriger.
Le kit gratuit d’autodiagnostic de positionnement d’Advalians vous permet de vérifier vous-même si votre marque se distingue de ses concurrents et si chaque promesse est prouvée.
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L’analyse de la concurrence est un état des lieux ponctuel ; la veille concurrentielle est un dispositif continu. L’analyse répond à une question précise à un moment donné, par exemple avant un lancement : qui sont nos concurrents, où sont-ils forts, en quoi sommes-nous différents ? La veille suit ensuite leurs mouvements pour signaler ce qui change.
Les deux s’enchaînent. Réalisez l’analyse pour établir la carte des forces en présence, puis confiez à la veille le suivi des acteurs et des critères qu’elle a désignés comme décisifs.
Demandez-le à vos clients plutôt qu’à vos équipes. Interrogez une dizaine de clients récents et de prospects perdus : quelles autres solutions ont-ils envisagées, et pourquoi les ont-ils écartées ou retenues ? Notez aussi les options sans fournisseur, comme faire soi-même ou reporter l’achat.
Complétez avec les données de vos commerciaux sur les affaires perdues. Classez ensuite les acteurs cités selon leur fréquence d’apparition. Les trois ou quatre premiers méritent une analyse approfondie, les autres une simple surveillance.
Mesurez-la dans vos affaires, pas seulement dans des tableaux comparatifs. Enregistrez dans votre outil de gestion commerciale le concurrent rencontré sur chaque affaire et le motif de gain ou de perte. Vous obtenez alors un taux de victoire par concurrent, plus parlant qu’une note globale.
Suivez ce taux par trimestre et par segment de clientèle. Une baisse face à un acteur précis signale un changement chez lui, à vérifier par la veille. Si des données fiables existent, comparez aussi l’évolution de votre part de marché.
La première est de ne pas la relier à une décision : le document décrit tout et ne tranche rien. La deuxième est de se fier aux déclarations des concurrents, sites et plaquettes, sans les confronter à l’expérience de leurs clients.
Évitez aussi les grilles où tous les critères pèsent autant : pondérez-les selon l’importance que vos clients leur accordent. Enfin, datez chaque information. Une analyse sans date est vite dépassée, et rien n’indique au lecteur quelles données restent valables.
Refaites-la avant toute décision stratégique qui dépend du paysage concurrentiel : lancement, révision des prix, entrée sur un nouveau marché, refonte du positionnement. Refaites-la aussi quand la veille signale un changement durable, comme l’arrivée d’un nouvel acteur ou une fusion.
Entre deux échéances, une mise à jour ciblée suffit : ne revoyez que les critères et les acteurs qui ont bougé. Renoncez à une refonte complète si rien n’a changé dans vos taux de gain ni dans les motifs de perte.
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