Catman est l’abréviation de category management, une approche stratégique du commerce de détail qui consiste à gérer les catégories de produits comme des unités d’affaires distinctes pour améliorer les décisions d’achat, de merchandising et de promotion.
En français, on parle de management catégoriel ou de gestion par catégorie. L’Autorité de la concurrence le décrit comme le fait d’organiser et de gérer la distribution d’une catégorie de produits comme une unité d’analyse stratégique. La catégorie réunit des produits que le client juge complémentaires ou substituables, par exemple tout ce qui répond au soin du linge. Le distributeur ne raisonne plus produit par produit ni fournisseur par fournisseur, mais sur la performance de l’ensemble.
La démarche s’appuie sur les données de sortie de caisse et sur l’analyse des comportements d’achat. Elle agit sur l’assortiment, les prix, les promotions et l’implantation en rayon. Elle associe souvent un fournisseur, appelé capitaine de catégorie, qui analyse la catégorie et formule des recommandations à l’enseigne. Selon l’Autorité de la concurrence, ce rôle se limite le plus souvent en France à des recommandations, sans délégation du pouvoir de décision.
Le catman se distingue du trade marketing, qui sert d’abord la stratégie d’une marque chez le distributeur, et du marketing d’enseigne, qui porte sur le choix du lieu d’achat. Dans l’usage professionnel, le mot catman désigne aussi la personne qui pilote la démarche, c’est-à-dire le category manager. Le terme s’emploie dans la grande consommation et la distribution, alimentaire comme spécialisée, en magasin comme en ligne.
Le catman déplace la discussion entre industriel et distributeur. La négociation porte traditionnellement sur les conditions d’achat d’une marque. Le management catégoriel ajoute une question commune : comment la catégorie peut-elle mieux servir le client et rapporter davantage ? Selon une étude de Dominique Bonet Fernandez (CRET-LOG) sur l’approche catégorielle en France et au Canada, fondée sur des entretiens menés en 2007, il relève du volet demande de la démarche ECR (Efficient Consumer Response), apparue aux États-Unis. Nous pensons que la démarche ne tient ses promesses que si l’enseigne garde la décision et dispose de ses propres analyses. Sans elles, le catman devient un canal d’influence du fournisseur le plus outillé.
Dans son avis 10-A-25 du 7 décembre 2010, l’Autorité de la concurrence indique qu’une délégation au capitaine d’un pouvoir de décision significatif, auprès de plusieurs distributeurs à la fois, lui paraîtrait très préoccupante. Les auditions n’avaient pas révélé une telle délégation. Elle considère aussi que les transferts d’informations réservés au capitaine sont anticoncurrentiels lorsqu’ils lui confèrent un avantage indu, que ses concurrents ne peuvent pas obtenir. Elle suggère d’annoncer le recours à un capitaine, par exemple par un appel à candidatures, et de formaliser la relation par un contrat.
La comparaison avant et après ne suffit pas. Elle mélange l’effet du plan avec la saison, les prix et la concurrence. Nous recommandons la comparaison entre magasins tests et magasins témoins sur une même période, de huit à douze semaines à titre indicatif. Les indicateurs à suivre sont le chiffre d’affaires et la marge de la catégorie, la part des clients du magasin qui y achètent et le taux de rupture. Mesurez aussi l’effet sur les marques concurrentes du capitaine : une catégorie qui croît au seul profit de ses produits signale un déséquilibre.
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Le catman raisonne sur une catégorie entière, toutes marques confondues, pour en améliorer la performance chez le distributeur. Le trade marketing sert la stratégie d’une marque dans les points de vente : visibilité, promotions, animations négociées avec l’enseigne.
Les deux se rejoignent chez l’industriel. Son équipe de trade marketing peut nourrir les recommandations de catégorie, mais elles doivent rester crédibles pour l’enseigne. Critère : si la recommandation ne profite qu’à votre marque, c’est du trade marketing, pas du management catégoriel.
Commencez par une catégorie pilote et un accord écrit. L’accord précise le rôle du fournisseur, les données partagées, leur niveau de détail et les règles de confidentialité. Annoncez la démarche aux autres fournisseurs de la catégorie.
Prévoyez un bilan partagé à la fin du test, avant toute généralisation.
Comparez des magasins tests à des magasins témoins comparables, sur la même période. Cette méthode isole l’effet du plan des variations de saison et de prix. Une durée de huit à douze semaines est un ordre de grandeur, à adapter à la fréquence d’achat de la catégorie.
Suivez le chiffre d’affaires et la marge de la catégorie, la part des clients qui y achètent, le taux de rupture et l’évolution des marques concurrentes du capitaine. Un plan qui ne fait croître que ses produits n’a pas servi la catégorie.
Le risque principal est d’enfreindre le droit de la concurrence, en évinçant des fournisseurs concurrents ou en facilitant une entente. Dans son avis de 2010, l’Autorité de la concurrence estime qu’une délégation au fournisseur d’un pouvoir de décision significatif serait très préoccupante.
Trois précautions limitent ce risque. L’enseigne garde la décision finale sur l’assortiment et l’implantation. Les recommandations reposent sur des données objectives et vérifiables. Le capitaine ne reçoit aucune information individuelle sur ses concurrents qu’il ne pourrait obtenir autrement.
Oui, sous une forme allégée, si le réseau dispose de données de vente fiables par magasin et par référence. Sans ces données, la démarche repose sur les analyses du fournisseur, ce qui crée une dépendance.
Commencez par une revue annuelle de deux ou trois catégories clés, menée par l’acheteur avec une grille simple : ventes, marge, ruptures, références en recul. Renoncez à un partenariat formel avec un capitaine si vous ne pouvez pas vérifier ses recommandations par vos propres chiffres.
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