Le category manager est le professionnel du commerce chargé de piloter une catégorie de produits comme une unité stratégique, en jouant sur l’assortiment, l’implantation en rayon, la promotion et les prix pour développer ses ventes et sa rentabilité.
Une catégorie regroupe les produits que le client perçoit comme répondant à un même besoin, quelle que soit leur marque. Le category manager applique le catman, ou management catégoriel, que l’Autorité de la concurrence décrit comme le fait d’organiser et de gérer la distribution d’une catégorie de produits comme une unité d’analyse stratégique. L’abréviation catman désigne d’ailleurs aussi, dans l’usage, la personne qui exerce le métier.
La fiche métier de l’Apec regroupe ses missions en quatre blocs. Il analyse le marché de la catégorie et le profil des acheteurs. Il définit des stratégies sur l’assortiment, le merchandising et la visibilité des marques. Il déploie le plan d’activations commerciales, avec les implantations et les planogrammes, ces plans qui fixent la place de chaque produit en rayon. Il suit enfin les résultats et pilote le cycle de vie de la gamme, jusqu’aux déréférencements.
Le métier s’exerce des deux côtés de la relation commerciale. Chez le distributeur, le category manager met en œuvre la stratégie de la catégorie dans les magasins de l’enseigne. Chez l’industriel, il analyse la catégorie et formule des recommandations aux enseignes. Il se distingue de l’acheteur, qui négocie les prix et les conditions avec les fournisseurs, même si les deux fonctions sont parfois réunies. Il se distingue aussi du brand manager, qui défend une seule marque. Le trade marketing traduit la stratégie d’une marque en actions chez le distributeur ; le category manager raisonne sur la catégorie entière.
Le métier s’exerce chez l’industriel comme chez le distributeur. Chez l’industriel, l’Apec distingue le category manager marché, qui analyse les catégories et fixe le rôle de la marque dans chacune, et le category manager enseigne, qui déploie en aval le plan d’activations commerciales. Le category manager côté fournisseur se trouve dans une position délicate. Il est payé par une marque, mais son crédit auprès du distributeur dépend de recommandations utiles à toute la catégorie. Nous pensons que sa valeur se joue là : savoir proposer une action qui profite à la catégorie, même lorsqu’elle ne sert pas sa marque à court terme.
Dans son avis 10-A-25 du 7 décembre 2010 sur le management catégoriel, l’Autorité de la concurrence relève plusieurs risques. Le fournisseur qui conseille l’enseigne peut évincer ses concurrents par son influence en magasin, par le dénigrement de leurs produits ou par des échanges d’informations dont il est seul bénéficiaire. Lorsqu’un même fournisseur conseille plusieurs enseignes, il peut aussi devenir un point de référence commun entre distributeurs. Elle attend des fournisseurs qui disposent d’un pouvoir de marché significatif des recommandations fondées sur des données objectives et vérifiables. Elle suggère aussi que l’enseigne annonce son besoin d’un fournisseur partenaire, par exemple par un appel à candidatures, sans forcément révéler le nom du fournisseur retenu, et qu’elle formalise la relation par un contrat.
Nous recommandons de ne jamais piloter une catégorie sur la marge seule. Retirer les références peu rentables améliore le ratio, mais peut faire fuir les clients qui venaient pour elles.
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L’acheteur négocie avec les fournisseurs les prix, les conditions et les volumes. Le category manager décide de ce que la catégorie doit proposer et de la manière de le présenter au client : assortiment, implantation, promotion. Le premier regarde le coût d’achat, le second la performance de la catégorie en magasin.
Certaines enseignes réunissent les deux fonctions dans un même poste. Dans ce cas, séparez au moins les moments : une revue de catégorie fondée sur les données de vente, puis la négociation, pour éviter que les conditions obtenues dictent l’assortiment.
Organisez-la en trois temps, sur la base des douze derniers mois de ventes. D’abord le diagnostic : évolution des ventes, de la marge et de la part de marché, références en perte de vitesse, attentes nouvelles des clients. Ensuite les décisions : références à ajouter, à retirer ou à déplacer, avec un planogramme révisé. Enfin le calendrier : dates d’implantation, information des magasins, suivi des premières semaines.
Invitez les principaux fournisseurs à présenter leur analyse, mais décidez sur les données de l’enseigne.
Suivez la performance rapportée à l’espace : chiffre d’affaires et marge par mètre de linéaire ou par surface. Ajoutez la part de marché de la catégorie dans la zone, le taux de rupture et la rotation des références.
Complétez par un indicateur client : la part des clients du magasin qui achètent dans la catégorie. Si elle baisse alors que la marge progresse, la catégorie perd de son attrait. Comparez les magasins entre eux pour repérer les écarts d’exécution, souvent plus importants que les écarts de stratégie.
Le principal risque est l’éviction des concurrents de ce fournisseur, relevée par l’Autorité de la concurrence dans son avis de 2010 sur le management catégoriel. Le fournisseur qui recommande l’implantation peut favoriser ses produits ou obtenir des informations que ses concurrents n’ont pas.
Pour le limiter, fondez chaque recommandation sur des données vérifiables, formalisez la relation par un contrat et faites valider les décisions par l’enseigne. Ne transmettez au fournisseur partenaire aucune information individuelle sur ses concurrents.
Créez-le lorsque les décisions d’assortiment et d’implantation pèsent sur les résultats et que personne ne les prend sur la base des données de vente. C’est souvent le cas lorsque l’enseigne compte plusieurs magasins et des catégories larges.
Renoncez à un poste dédié si l’assortiment est étroit ou dicté par une centrale. Confiez alors la revue annuelle des catégories à l’acheteur, avec une grille d’analyse commune. Un test sur deux ou trois catégories pilotes permet de juger l’intérêt avant de recruter.
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