Le marketing de la demande est une approche qui définit le rôle du marketing comme la régulation du niveau, du moment et de la composition de la demande, afin de l’ajuster à l’offre de l’organisation.
L’approche a été formalisée par Philip Kotler. Avec Sidney Levy, il présente en 1971 le marketing comme la fonction chargée de contrôler le niveau et la composition de la demande adressée à l’entreprise. En 1973, Kotler distingue huit états de la demande : négative, inexistante, latente, irrégulière, déclinante, pleine, excessive ou nuisible. À chaque état correspond une tâche marketing distincte.
Ses composantes sont le diagnostic de l’état de la demande, le choix de la tâche correspondante et l’ajustement du marketing mix. Stimuler une demande latente, lisser une demande irrégulière ou freiner une demande excessive relèvent de la même discipline. Le dernier cas porte un nom : le démarketing, qui consiste à décourager, de façon temporaire ou durable, tout ou partie de la clientèle.
Le marketing de la demande ne se réduit pas à la stimulation des ventes ni à la génération de leads, que l’usage professionnel désigne parfois par l’expression anglaise demand generation. Il se distingue aussi du marketing opérationnel, qui exécute les actions, alors que le marketing de la demande commence par qualifier la situation. L’expression sert en planification marketing, dans les secteurs à capacité contrainte comme le transport, l’énergie, la santé ou le tourisme, et chez les annonceurs soumis à une forte saisonnalité.
Beaucoup de plans marketing partent d’un objectif de croissance des ventes, quel que soit l’état du marché. L’apport de cette approche est de poser une question préalable : quelle demande avons-nous, et quelle demande voulons-nous ? Une entreprise dont l’usine tourne à pleine capacité n’a pas besoin de campagnes d’acquisition. Elle a besoin de mieux choisir ses clients, de lisser les pics ou de revoir ses prix. Nous considérons ce diagnostic comme le point de départ le plus négligé du marketing stratégique.
La grille proposée par Kotler dans « The Major Tasks of Marketing Management » (Journal of Marketing, 1973) reste un outil de travail efficace, à condition de l’appliquer par segment et non au marché entier. Une même offre peut connaître une demande pleine sur un segment et latente sur un autre. Nous recommandons de poser quatre questions :
Chaque réponse oriente vers une tâche différente : stimuler, développer, synchroniser, maintenir ou réduire.
Dans « Demarketing, yes, demarketing » (Harvard Business Review, 1971), Kotler et Levy définissent le démarketing comme la part du marketing qui décourage les clients, en général ou une catégorie d’entre eux, de façon temporaire ou permanente. Ils en distinguent trois formes : général, sélectif et apparent. La forme sélective est la plus utile en pratique. Elle rend l’offre moins attractive pour les clients peu rentables, par le prix, les conditions ou le canal, afin de mieux servir les autres. Elle exige une connaissance fine de la valeur à vie du client. Sans elle, l’entreprise risque d’écarter des clients qui seraient devenus rentables.
Le pilotage repose sur le rapport entre demande et capacité, suivi dans le temps. Les indicateurs utiles varient selon l’état visé : taux d’occupation ou de remplissage, délai d’attente, part des commandes refusées, écart entre pics et creux d’activité, part de clients non rentables. Les indicateurs de volume seuls induisent en erreur. Une hausse des ventes en période de saturation peut dégrader la qualité de service et la satisfaction. Nous recommandons d’associer chaque objectif de demande à un indicateur de capacité.
En une journée de travail, Advalians construit avec vous un plan marketing annuel arbitré, chiffré et validé par la direction, qui part de la demande réelle de votre marché.
Advalians, cabinet de conseil indépendant en marketing et communication, vous aide à clarifier vos choix et à décider.
La génération de leads est une technique ; le marketing de la demande est une manière de poser le problème. La première vise à produire des contacts qualifiés pour l’équipe commerciale, quand la demande est jugée insuffisante. Le second commence par diagnostiquer l’état de la demande. Elle peut être insuffisante, mais aussi irrégulière, excessive ou concentrée sur des clients peu rentables. Dans ces cas, produire plus de contacts aggrave la situation.
Critère pratique : si vos équipes ne parviennent déjà plus à traiter les demandes entrantes, travaillez la sélection et le lissage avant l’acquisition.
Appliquez-la segment par segment. Nous recommandons douze mois de données au minimum pour faire apparaître la saisonnalité. Pour chaque segment, comparez mois par mois la demande observée à votre capacité de production ou de service. Notez les écarts : sous-activité durable, pics saisonniers, saturation. Repérez aussi les besoins exprimés par les clients que votre offre ne couvre pas.
Attribuez ensuite à chaque segment un état et une tâche : stimuler, développer, lisser, maintenir ou freiner. Le résultat tient sur une page et sert de base au plan marketing annuel.
Suivez d’abord le rapport entre demande et capacité, puis des indicateurs propres à la situation.
Fixez une valeur cible pour chacun avant de lancer les actions, faute de quoi aucun arbitrage n’est possible.
Le principal risque est de dégrader l’image de marque au-delà des clients visés. Un démarketing mal ciblé ou mal expliqué est perçu comme un refus de servir, et cette perception gagne les clients que l’entreprise veut garder.
Pour le limiter, ciblez les segments concernés à partir de leur rentabilité réelle, et non d’une impression. Expliquez la raison de la mesure lorsqu’elle tient à une contrainte de capacité. Préférez des leviers réversibles, comme le prix, les horaires ou les conditions d’accès. Réévaluez la décision dès que la capacité évolue.
Elle est la plus utile quand la capacité d’offre est contrainte ou coûteuse à ajuster : transport, hôtellerie, santé, services à forte main-d’œuvre, production saturée. Elle l’est aussi en cas de saisonnalité marquée ou de clientèle très hétérogène en rentabilité.
Elle apporte moins sur un marché où l’offre s’ajuste facilement et où la demande reste durablement inférieure à la capacité : la priorité est alors la conquête. Dans ce cas, gardez le diagnostic initial, puis concentrez les moyens sur l’acquisition et sur la proposition de valeur.
Modèles, grilles et guides prêts à l’emploi pour vos projets marketing et communication.
