L’analyse des besoins consiste à identifier les besoins réels des utilisateurs ou des clients afin de créer ou d’améliorer un produit, un service ou une stratégie marketing.
Elle implique la collecte de données qualitatives et quantitatives pour évaluer les attentes, les préférences et les problèmes rencontrés par les utilisateurs. Elle part d’un constat : ce que les personnes demandent ne coïncide pas toujours avec ce dont elles ont besoin. L’analyse remonte donc de la demande exprimée vers le problème à résoudre, le contexte dans lequel il se pose et les critères selon lesquels une solution sera jugée satisfaisante.
Elle distingue en général les besoins exprimés, que les personnes formulent spontanément, et les besoins latents, qu’elles ne formulent pas mais que révèlent l’observation de leurs usages ou leurs difficultés. Elle les hiérarchise, puis les traduit en exigences vérifiables. Dans l’ingénierie et les achats, la norme NF EN 16271 de décembre 2012, qui a remplacé la norme NF X50-151, encadre cette expression fonctionnelle du besoin et sa formalisation dans un cahier des charges fonctionnel.
L’analyse des besoins se distingue de l’étude de marché, qui évalue la taille, la structure et la dynamique d’un marché. Elle se distingue aussi de l’analyse des préférences, qui compare des options déjà définies. Elle intervient en amont : avant la conception d’une offre, la refonte d’un service, le choix d’un outil ou la rédaction d’un brief annonceur.
Un projet mal cadré se révèle tard : quand l’outil livré reste inutilisé, quand la campagne répond à une question que personne ne se posait. L’analyse des besoins coûte peu au regard de ce risque. Elle sert aussi d’arbitre. Face à une longue liste de demandes, elle permet d’en écarter certaines en montrant qu’elles ne servent aucun besoin prioritaire.
Une grille de lecture utile vient de Clayton Christensen et de ses coauteurs, dans la Harvard Business Review en 2016 : comprendre le travail que le client cherche à accomplir dans une situation donnée, plutôt que ses seules caractéristiques. La question passe de « qui est le client » à « que cherche-t-il à accomplir, et dans quelle situation ».
Le livrable attendu n’est pas un rapport d’études mais une liste hiérarchisée de besoins, chacun relié à ses sources et à un critère de réussite. Nous recommandons de suivre quelques repères simples. La part des exigences du projet rattachées à un besoin documenté. Le nombre de besoins confirmés par au moins deux sources indépendantes. Après la livraison, le taux d’adoption de la solution par les utilisateurs visés.
Chaque besoin se formule sans référence à une solution : « réduire le délai de traitement d’une demande » plutôt que « un nouvel outil de gestion ». Cette règle laisse ouvertes les options de réponse.
Les modèles Word gratuits de cahier des charges d’Advalians, un par type de projet, vous aident à formaliser vos besoins avant de consulter des prestataires.
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L’analyse des besoins cherche ce que les utilisateurs ont à résoudre. L’étude de marché évalue combien ils sont, ce qu’ils dépensent et qui les sert déjà. La première oriente la conception d’une offre ou d’un projet ; la seconde en estime le potentiel et la concurrence.
Elles se complètent. Une analyse des besoins sans étude de marché peut viser un problème réel mais trop rare. Une étude de marché sans analyse des besoins chiffre un marché sans dire quoi lui proposer. Commencez par les besoins si l’offre n’est pas encore définie.
Commencez par les données dont vous disposez déjà : réclamations, questions posées au service client, comptes rendus commerciaux, statistiques d’usage. Complétez par une courte étude qualitative : quelques entretiens individuels avec des utilisateurs choisis pour leur diversité. Arrêtez-vous quand les nouveaux entretiens n’apportent plus de besoin nouveau.
Formalisez ensuite une liste hiérarchisée et faites-la valider par un petit groupe d’utilisateurs. Le questionnaire quantitatif peut attendre : il devient utile pour arbitrer entre des besoins déjà identifiés.
Jugez-la sur ce qu’elle permet de décider. Une analyse réussie produit une liste hiérarchisée de besoins, chacun appuyé sur des sources identifiées et assorti d’un critère de réussite mesurable.
Vérifiez que chaque exigence du projet se rattache à l’un de ces besoins : une exigence orpheline signale une demande non justifiée. Après la livraison, mesurez le taux d’adoption par les utilisateurs visés et le recul des difficultés qu’ils signalaient. Ces repères, que nous proposons, permettent aussi de comparer vos projets entre eux.
Le plus courant consiste à confondre la solution demandée et le besoin : la personne propose un moyen, l’analyste doit remonter au problème. Deuxième biais : les questions orientées, qui créent un biais de réponse et obtiennent l’accord espéré. Troisième biais : un échantillon limité aux interlocuteurs les plus disponibles ou les plus enthousiastes.
Pour les réduire, demandez des exemples de situations vécues plutôt que des opinions. Faites relire le guide d’entretien par un tiers et diversifiez les profils interrogés.
Vous pouvez l’alléger lorsque le besoin est déjà documenté et stable, par exemple pour reconduire un dispositif qui donne satisfaction. C’est aussi le cas d’un projet modeste et facile à corriger : un test rapide auprès de quelques utilisateurs remplace alors l’analyse complète.
Ne vous en dispensez pas avant un investissement lourd, un changement d’outil qui touche de nombreux utilisateurs ou la consultation d’un prestataire. Un brief annonceur fondé sur des besoins non vérifiés produit des réponses hors sujet, que vous paierez ensuite en allers-retours.
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