Le chef de marché est le responsable marketing qui pilote l’offre d’une entreprise pour un marché donné, défini par un type de clientèle, un secteur d’activité ou une zone géographique, plutôt que pour un produit.
Il part de l’analyse de ce marché : taille, besoins des clients, critères d’achat, concurrence, circuits de distribution. Il s’appuie pour cela sur l’étude de marché et sur l’analyse des segments de marché. Il définit ensuite le positionnement de l’offre sur ce marché et adapte le marketing mix : gamme proposée, prix, arguments de vente, actions de communication. Il coordonne les chefs de produit, les équipes commerciales et, selon les secteurs, le trade marketing.
Ses composantes sont la connaissance approfondie d’une clientèle, un plan marketing par marché et des objectifs de chiffre d’affaires, de marge et de part de marché. S’y ajoutent les outils de suivi qui permettent d’en rendre compte. Le chef de marché se distingue du chef de produit marketing, dont le périmètre est un produit ou une gamme, vendu éventuellement sur plusieurs marchés. Il se distingue aussi du key account manager, qui gère la relation avec quelques grands comptes plutôt qu’un marché entier.
La fonction se rencontre dans les entreprises qui vendent une même offre à des clientèles aux attentes différentes : particuliers et professionnels, grande distribution et restauration hors domicile, ou plusieurs secteurs industriels. Elle s’inscrit souvent dans une organisation matricielle, où les chefs de marché et les chefs de produit se partagent les décisions.
Créer des postes de chef de marché, c’est décider que le client structure le marketing davantage que le produit. Ce choix a un coût : il crée une matrice où deux responsables revendiquent les mêmes décisions de prix, de gamme ou de communication. Notre position : l’organisation par marchés se justifie lorsque les critères d’achat diffèrent davantage d’un type de client à l’autre que d’un produit à l’autre. Si un même client achète des produits très différents selon des logiques propres à chacun, l’organisation par produits reste plus lisible.
L’Apec ne publie pas de fiche dédiée au chef de marché. Sa fiche « Chef de produit » le cite parmi les évolutions possibles du poste, aux côtés du chef de marque et du responsable marketing. Elle rattache le chef de produit à un responsable marketing, à un directeur marketing ou à un chef de marque. Le chef de marché apparaît donc, dans ce référentiel, comme une évolution possible du chef de produit. La fiche ne précise pas la répartition des décisions entre les deux fonctions.
Les repères usuels sont la part de marché sur le périmètre, le chiffre d’affaires et la marge par marché, le taux de pénétration chez les clients cibles. Ils ont une limite : un marché en croissance flatte son responsable. Nous recommandons de comparer l’évolution de la part de marché à celle du marché lui-même, et de suivre la contribution des lancements propres au marché.
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Le chef de marché part d’une clientèle, le chef de produit part d’une offre. Le premier adapte l’ensemble de la gamme aux attentes d’un type de client, d’un secteur ou d’une zone. Le chef de produit marketing pilote un produit ou une gamme, de sa conception à sa commercialisation, éventuellement sur plusieurs marchés.
Critère de choix : si vos clients achètent selon des logiques très différentes d’un segment à l’autre, organisez-vous par marchés. Si les différences tiennent surtout aux produits, l’organisation par produits reste plus simple à piloter.
Découpez selon les besoins et les critères d’achat des clients, pas selon l’organigramme commercial existant. Partez d’une analyse des segments de consommateurs : qui achète, pour quel usage, selon quels critères, par quel circuit.
Retenez ensuite des marchés assez grands pour justifier un plan marketing propre, et assez homogènes pour qu’une même offre y réponde. Vérifiez enfin que vos outils de gestion savent mesurer le chiffre d’affaires et la marge de chaque marché. Sans cette mesure, le découpage reste théorique.
Pilotez-le sur la part de marché, le chiffre d’affaires et la marge de son périmètre. Ajoutez le taux de pénétration chez les clients cibles et la contribution des lancements propres au marché.
Comparez toujours l’évolution de ses résultats à celle du marché lui-même : une croissance de 5 % sur un marché qui progresse de 10 % est un recul. Fixez des objectifs annuels déclinés par trimestre, et faites un point commun avec les responsables commerciaux du même périmètre. L’exemple chiffré est une illustration, non une donnée.
Le conflit le plus fréquent porte sur les prix et les priorités de gamme : chacun estime que la décision lui revient. Sans règle écrite, les arbitrages remontent à la direction marketing et ralentissent les décisions.
Pour l’éviter, établissez un tableau des décisions avant la mise en place de l’organisation. Pour chaque sujet (prix, gamme, lancements, communication), indiquez qui propose, qui décide et qui est consulté. Révisez ce tableau après six mois, à partir des désaccords effectivement rencontrés.
Elle devient pertinente lorsque vous vendez une même offre à des clientèles dont les attentes, les circuits ou les critères d’achat diffèrent nettement. C’est le cas d’une entreprise qui sert à la fois des particuliers et des professionnels, ou plusieurs secteurs industriels.
Renoncez-y si votre clientèle est homogène, ou si vos équipes sont trop réduites pour supporter une double responsabilité par produit et par marché. Un test utile : si vos commerciaux adaptent déjà fortement le discours selon le type de client, le besoin d’un chef de marché existe.
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