L’analyse des segments de consommateurs est une démarche d’étude qui répartit les acheteurs ou utilisateurs particuliers d’une catégorie de produits en groupes homogènes, puis décrit chaque groupe pour adapter l’offre et la communication.
Elle porte sur des personnes, et non sur des entreprises clientes. Elle mobilise quatre familles de critères. Les critères géographiques situent le lieu de vie. Les caractéristiques sociodémographiques décrivent l’âge, le revenu ou la composition du foyer. Les critères psychographiques portent sur les valeurs, les centres d’intérêt et le mode de vie. Les critères comportementaux décrivent les usages, les avantages recherchés, la fréquence d’achat et la fidélité. Les données viennent d’enquêtes par questionnaire, d’entretiens et des historiques d’achat de la base de données clients.
Deux approches coexistent. La segmentation a priori fixe d’avance un critère, comme la tranche d’âge, puis compare les groupes obtenus. La segmentation a posteriori laisse les données faire émerger les groupes, en général par analyse des clusters sur des besoins, des attitudes ou des comportements. Le livrable décrit chaque segment : poids dans la population étudiée, profil, attentes, habitudes d’achat et canaux fréquentés.
Elle se distingue de l’analyse des segments de marché, qui découpe l’ensemble d’un marché, y compris les clients professionnels, pour en évaluer l’attrait et décider où se placer. Elle se distingue aussi du persona, portrait semi-fictionnel qui incarne un segment sans en mesurer la taille. Elle s’appuie souvent sur l’analyse des comportements d’achat, qui en fournit les variables. Elle sert aux équipes marketing, produit et études des entreprises qui vendent au grand public.
Un découpage par âge et par revenu est facile à retrouver dans les outils de diffusion. Il explique pourtant rarement pourquoi deux personnes du même âge choisissent des produits opposés. Nous recommandons de construire les segments sur les besoins, les attitudes ou les comportements, puis de les décrire avec les critères sociodémographiques. On obtient des groupes qui ont du sens pour l’offre et que l’on sait encore atteindre.
Un segment utile se mesure, se distingue des autres et appelle une action propre. Nous proposons quatre indicateurs de suivi, qui sont des repères de pilotage et non des normes :
Les lignes directrices du groupe de travail « Article 29 » sur la prise de décision individuelle automatisée et le profilage (WP251 rév. 01, 2018) apportent une nuance utile. Classer des clients par âge ou par sexe pour produire des statistiques agrégées ne constitue pas nécessairement un profilage. Le classement en devient un lorsqu’il sert à évaluer ou à prédire les caractéristiques d’une personne. Selon nous, c’est en général le cas quand chaque client est rattaché à un segment pour recevoir des messages adaptés. Le même texte rappelle que l’article 21, paragraphe 2, du RGPD ouvre un droit inconditionnel de s’opposer au traitement à des fins de prospection, y compris au profilage qui s’y rattache.
En une journée de travail, Advalians construit avec vous un plan marketing annuel arbitré, chiffré et validé par la direction, qui tranche entre les segments à servir.
Advalians, cabinet de conseil indépendant en marketing et communication, vous aide à clarifier vos choix et à décider.
Les deux démarches diffèrent par la population étudiée et par la décision visée. Segmenter ses seuls clients s’appuie sur la base de données et sur des enquêtes auprès d’eux, pour adapter la relation. Segmenter tous les consommateurs de la catégorie ajoute les clients des concurrents et les non-acheteurs, pour décider où se développer.
Pour personnaliser des campagnes de fidélisation, la clientèle suffit. Pour un projet de conquête ou de lancement, partez de l’ensemble des acheteurs de la catégorie. Si la question porte aussi sur des clients professionnels, il s’agit d’une analyse des segments de marché.
Posez d’abord les questions qui serviront à construire les segments : besoins, avantages recherchés, attitudes envers la catégorie, habitudes d’usage. Ajoutez ensuite les questions qui serviront à les décrire et à les retrouver : âge, lieu de vie, composition du foyer, canaux d’achat, médias consultés.
Formulez les attitudes sous forme d’échelles d’accord identiques, faciles à comparer. Testez le questionnaire sur quelques répondants avant le terrain. Prévoyez assez de répondants pour qu’un petit segment compte au moins quelques dizaines de personnes, seuil indicatif.
Vérifiez quatre points. Chaque segment pèse assez pour justifier une action dédiée. Les segments diffèrent nettement sur les variables qui comptent pour l’offre. Vous savez rattacher une part significative de vos clients à un segment à partir de données disponibles. Les équipes reconnaissent les segments dans leur expérience du terrain.
Testez ensuite en conditions réelles : adressez un message adapté à deux segments et comparez leurs taux de réponse à ceux d’un groupe témoin. Sans écart mesurable, la segmentation décrit mais n’aide pas à décider.
Oui, à condition de respecter le RGPD, car rattacher un client à un segment pour lui adresser des messages adaptés constitue en général un profilage. Les statistiques agrégées, sans conclusion sur les individus, ne posent pas la même question.
Vérifiez la base légale du traitement, informez les clients de l’usage de leurs données et limitez les variables à ce qui est utile. Évitez les données sensibles. Prévoyez enfin un moyen simple de s’opposer à la prospection : ce droit est inconditionnel et couvre le profilage qui lui est lié.
Pas toujours. Avec une clientèle réduite ou une offre unique, une segmentation statistique produit des groupes trop petits pour être servis séparément. Quelques critères simples, comme l’usage principal ou le canal d’achat, suffisent alors.
Lancez une analyse plus complète quand trois conditions sont réunies : des attentes visiblement différentes selon les clients, une offre ou des messages que vous pouvez adapter, et des données suffisantes. Sinon, commencez par des entretiens qualitatifs pour vérifier que des différences de besoins existent réellement.
Le marketing évolue à grande vitesse. Longtemps centré sur l’acte d’achat pur, le..
L’architecture de marque se révèle être un outil stratégique crucial pour les entreprises..
