Le marketing de l’expérience est une approche marketing qui considère l’expérience vécue par le client, de la découverte de l’offre à son usage, comme une source de valeur à concevoir et à piloter, au même titre que le produit.
L’approche part d’un constat : le client n’évalue pas seulement les attributs fonctionnels d’une offre. Il juge aussi les sensations, les émotions et le sens qu’il retire de sa relation avec la marque. La démarche consiste à repérer les moments qui comptent dans le parcours du client et à définir ce qu’il doit y vivre. Elle rend ensuite cette expérience cohérente d’un point de contact à l’autre. Ces points de contact incluent le point de vente, le site, le service client, l’usage du produit et la relation après la vente.
Elle mobilise une connaissance fine du parcours réel des clients et une promesse d’expérience reliée au positionnement de la marque. Elle suppose aussi la conception de chaque point de contact, l’implication des équipes en relation avec la clientèle et un dispositif de mesure du ressenti. Des leviers spécialisés y contribuent, comme le marketing sensoriel.
Une partie de la littérature le distingue du marketing expérientiel, entendu alors comme un outil tactique. Celui-ci met en scène des expériences immersives et ponctuelles, comme un événement ou un lieu éphémère. Ce partage n’est pas universel : d’autres auteurs emploient les deux expressions comme équivalents. Le marketing de l’expérience se distingue aussi de l’expérience de marque, qui désigne ce que le client perçoit et retient de ses interactions avec une marque. Il se distingue enfin de l’expérience utilisateur, limitée à l’interaction avec une interface. Les directions marketing, de la relation client et du commerce s’en servent pour fidéliser et pour se différencier lorsque les offres se ressemblent.
Trois travaux servent de repères. En 1982, l’article de Holbrook et Hirschman, « The Experiential Aspects of Consumption », change de regard sur le consommateur. Celui-ci n’est plus seulement guidé par la raison, mais aussi par l’imaginaire, les émotions et le plaisir. En 1998, B. Joseph Pine II et James H. Gilmore présentent dans la Harvard Business Review l’expérience comme une offre économique distincte, après les matières premières, les biens et les services. En 1999, Bernd Schmitt, dans l’ouvrage Experiential Marketing, titre que l’on traduit par « marketing expérientiel », distingue cinq registres d’expérience : sensoriel, affectif, intellectuel, comportemental et relationnel.
Ces travaux ne forment pas une norme. Ils donnent une grille de lecture utile pour diagnostiquer une expérience existante. Une communication de Same et Larimo (conférence Business and Management, 2012) propose de distinguer un « experience marketing » stratégique et global d’un « experiential marketing » tactique. La présente définition suit ce partage.
Quand les produits et les prix se ressemblent, l’expérience devient un critère de choix et de fidélité. Elle engage pourtant bien plus que le marketing : logistique, service client, systèmes d’information, ressources humaines. Nous considérons que l’erreur la plus coûteuse est de traiter l’expérience comme un sujet de communication. Une promesse d’expérience que les opérations ne tiennent pas produit de la déception, donc l’effet inverse de celui recherché.
Mesurez l’expérience moment par moment, pas seulement en moyenne. Combinez des indicateurs déclaratifs et des indicateurs de comportement. Les premiers relèvent de l’analyse de la satisfaction client, de l’intention de recommandation ou de l’effort ressenti. Les seconds mesurent le taux de réachat, les réclamations, les abandons de parcours et la durée de résolution d’un problème.
Un indicateur déclaratif qui progresse sans effet sur les comportements doit alerter. Il peut signaler un questionnaire mal ciblé ou un échantillon biaisé.
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Le marketing de l’expérience porte sur l’ensemble de l’expérience client, à tous les points de contact et dans la durée. Dans le partage que propose une partie de la littérature, le marketing expérientiel désigne la mise en scène d’expériences immersives et ponctuelles : un événement, un lieu éphémère, une démonstration.
Le second est donc un outil au service du premier. Critère de choix : si votre problème est de faire connaître ou de faire essayer, une opération expérientielle peut suffire. S’il est de fidéliser ou de réduire les départs de clients, c’est l’expérience de tous les jours qu’il faut traiter.
Commencez par un seul parcours et un seul segment de clients. Réunissez ce que vous savez déjà : réclamations, avis, enquêtes, motifs de départ. Menez une dizaine d’entretiens avec des clients pour reconstituer leur parcours réel.
Identifiez ensuite deux ou trois moments où la décision se joue et où l’écart entre promesse et réalité est le plus fort. Traitez-les en priorité avec les équipes concernées. Élargissez à d’autres parcours seulement après avoir mesuré un premier effet.
Mesurez avant et après, sur le moment précis que vous avez modifié. Choisissez un indicateur déclaratif, par exemple la satisfaction juste après ce moment, et un indicateur de comportement, comme le taux de réachat, de réclamation ou d’abandon.
Si possible, comparez avec un groupe témoin : une région, un magasin ou une période où rien n’a changé. Fixez la durée d’observation à l’avance, par exemple un trimestre. Sans comportement qui bouge, une hausse de la satisfaction déclarée ne suffit pas à conclure.
L’erreur la plus lourde consiste à promettre une expérience que l’organisation ne peut pas délivrer. Une campagne qui annonce un service attentif, suivie d’un temps d’attente de plusieurs jours, crée une déception plus forte que l’absence de promesse.
Pour l’éviter, testez chaque promesse auprès des équipes qui la tiendront : ont-elles le temps, les outils, l’autorisation d’agir ? Si la réponse est non, corrigez l’organisation avant de communiquer. Associez dès le départ le service client, la logistique et les ressources humaines.
Oui, et à notre avis davantage encore qu’en B2C. Les relations sont longues, les interlocuteurs multiples et les points de contact nombreux : avant-vente, déploiement, facturation, support. Une expérience médiocre à l’une de ces étapes pèse au moment du renouvellement.
La démarche est moins prioritaire lorsque l’achat est ponctuel, peu impliquant et décidé surtout sur le prix. Dans ce cas, concentrez-vous sur la fluidité de l’achat et sur la livraison. Critère de choix : plus la relation est longue et plus le coût d’un départ de client est élevé, plus l’effort se justifie.
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