Le portefeuille de marques désigne l’ensemble des marques qu’une entreprise détient et exploite, sur un ou plusieurs marchés, considérées comme un tout dont on organise les rôles, les relations et les investissements.
La notion relève de la gestion stratégique de la marque. Le portefeuille comprend les marques commerciales destinées aux clients. Il inclut aussi la marque institutionnelle, les marques de gamme, les marques filles rattachées à une marque mère et les marques acquises par rachat. Chaque marque y reçoit un rôle : porter la croissance, défendre une position face à un concurrent, couvrir un niveau de prix, servir un segment ou un canal. Gérer le portefeuille consiste à décider quelles marques créer, conserver, fusionner, céder ou abandonner, et comment répartir les budgets entre elles.
L’organisation du portefeuille se décrit par l’architecture de marque. David Aaker et Erich Joachimsthaler (California Management Review, 2000) la définissent comme la structure qui organise le portefeuille et précise les rôles des marques. Leur modèle situe les relations entre marques sur un spectre de quatre stratégies : la maison de marques indépendantes, les marques caution, les sous-marques et la marque unique qui couvre toutes les offres.
Le portefeuille de marques ne se confond pas avec la gamme de produits. Plusieurs produits peuvent partager une marque, et une même marque peut couvrir plusieurs catégories par extension de marque. La marque ombrelle n’est qu’une configuration possible du portefeuille. En propriété intellectuelle, l’expression désigne aussi l’ensemble des titres de marque déposés par une entreprise. Le terme s’emploie lors d’un rachat, d’une réorganisation, d’un lancement ou d’une revue stratégique.
Chaque marque a un coût : budget de communication, dépôts et renouvellements, équipes dédiées, négociation avec les distributeurs. Une marque de plus divise l’attention des clients et les moyens de l’entreprise. La question utile n’est donc pas « cette marque est-elle rentable ? », mais « que perdrions-nous à la supprimer ou à la fusionner ? ». Nous recommandons de la poser marque par marque, à chaque revue stratégique.
Deux risques opposés guettent un portefeuille mal piloté. Le premier est le recouvrement : deux marques du groupe se disputent les mêmes clients, au même prix, dans les mêmes points de vente. Le second est le vide : un segment ou un niveau de prix reste sans marque, parce que chacune se replie sur son cœur de clientèle.
Le spectre d’Aaker et Joachimsthaler (2000) aide à poser le choix. À une extrémité, la maison de marques : chaque marque est autonome et le groupe reste en retrait. À l’autre, la marque unique : une seule marque couvre toutes les offres, distinguées par des descripteurs. Entre les deux, la marque caution apporte sa garantie à une marque qui garde son nom, et la sous-marque prolonge la marque principale.
Notre critère de choix est simple. Si les clients des différentes offres attendent la même promesse, une marque partagée mutualise les moyens et renforce le capital de marque. Si les promesses se contredisent, par exemple un premier prix et une offre haut de gamme, des marques séparées protègent chacune son positionnement.
Suivez par marque la part de marché, la contribution à la marge, la notoriété de marque et les associations d’image. Au niveau du groupe, deux mesures éclairent les arbitrages. La première est la part de clients qui achètent plusieurs marques du groupe dans la même catégorie. La seconde est la part du budget consacrée à des marques sans rôle défini. Ce sont des repères de pilotage que nous proposons, non des normes.
Advalians construit avec vous une trajectoire à 18-24 mois validée par le comité de direction : les chantiers à lancer, leur ordre, leurs ressources et ceux auxquels renoncer.
Advalians, cabinet de conseil indépendant en marketing et communication, vous aide à clarifier vos choix et à décider.
Le portefeuille est l’inventaire : la liste des marques que l’entreprise détient. L’architecture est l’organisation de cet inventaire : le rôle de chaque marque et les liens visibles entre elles, de la marque unique aux marques indépendantes. Deux groupes peuvent posséder le même nombre de marques et les organiser de façon opposée.
En pratique, commencez par l’inventaire complet, puis dessinez l’architecture sur une seule page. Si une marque ne trouve pas sa place sur ce schéma, c’est le signe que son rôle n’est pas défini.
Procédez en quatre temps. Inventoriez toutes les marques, y compris celles en sommeil, avec leurs données de vente, de budget et de propriété. Cartographiez-les par prix, segment et canal. Attribuez à chacune un rôle en une phrase. Décidez enfin, marque par marque : investir, maintenir, fusionner, céder ou abandonner.
Associez à la revue la direction générale, la finance et le service juridique, pas seulement le marketing. Les décisions de fusion ou d’abandon touchent les contrats, les dépôts et les équipes.
Suivez deux niveaux. Par marque : part de marché, contribution à la marge, notoriété et attributs d’image auprès de sa cible. Pour l’ensemble : la part de clients qui achètent plusieurs marques du groupe dans la même catégorie, signe possible de recouvrement, et la part du budget investie dans des marques sans rôle défini.
Présentez ces indicateurs dans un même tableau, une fois par an au minimum. Une marque dont tous les indicateurs reculent sur deux exercices doit voir son rôle réexaminé.
Donnez à chacune une position que l’autre n’occupe pas : un niveau de prix, une cible, un canal ou un usage distinct. Le recouvrement naît rarement d’une décision. Il s’installe quand chaque marque élargit son offre pour croître et finit par empiéter sur sa voisine.
Vérifiez la séparation sur le terrain : comparez les prix réels, les points de vente et les messages des deux marques. Si un client ne peut pas dire en une phrase ce qui les distingue, redéfinissez leurs rôles ou envisagez une fusion.
Fusionnez lorsque les deux marques promettent la même chose à la même clientèle et que la marque conservée est la mieux connue de cette clientèle. Gardez deux marques si elles servent des clients ou des niveaux de prix différents, ou si la marque rachetée porte une clientèle attachée à son nom.
Avant de trancher, mesurez la notoriété et l’image de chaque marque auprès des clients des deux entités. En cas de fusion, prévoyez une période de transition où les deux noms cohabitent, et vérifiez les titres de propriété des deux marques.
Modèles, grilles et guides prêts à l’emploi pour vos projets marketing et communication.
Lorsque l’on décide de s’attaquer au chantier du positionnement de marque, le premier..
L’architecture de marque se révèle être un outil stratégique crucial pour les entreprises..
