Notre glossaire, méticuleusement élaboré, est votre boussole dans l’univers complexe et dynamique du marketing, de la communication et du digital. Ici, chaque terme est une clé que nous vous aidons à décrypter pour vous ouvrir a des concepts innovants et des stratégies éprouvées. Plongez dans nos thématiques pour éclairer votre chemin vers l’excellence et la créativité.
La marque employeur est l’image et la réputation d’une organisation en tant qu’employeur, c’est-à-dire l’ensemble des perceptions que candidats et salariés ont de ce qu’elle offre à ceux qui travaillent pour elle.
La notion a été formalisée par Tim Ambler et Simon Barrow dans le Journal of Brand Management (1996). Leur article teste l’application des techniques de gestion de marque à la gestion des ressources humaines, à partir d’entretiens exploratoires avec des dirigeants de 27 entreprises britanniques. La marque employeur se forme de deux manières. La communication la porte vers l’extérieur, à travers les offres d’emploi, le site carrières et les prises de parole. L’expérience vécue la confirme ou la dément, à travers les entretiens, l’intégration, le management et les témoignages des salariés et des anciens.
Elle comprend en général une promesse d’employeur, parfois appelée proposition de valeur employeur, qui résume ce que l’organisation offre : missions, conditions de travail, rémunération, perspectives et culture. S’y ajoutent les preuves qui rendent cette promesse crédible, les points de contact avec les candidats et les salariés qui s’expriment en son nom. Elle reflète ainsi l’ensemble des valeurs, des politiques et des pratiques qui influencent la perception des salariés actuels et potentiels.
La marque employeur se distingue du marketing RH : elle est une image perçue, alors que le marketing RH désigne les actions qui la construisent et l’exploitent. Elle se distingue aussi de l’image de marque commerciale, formée auprès des clients : une entreprise appréciée de ses clients peut être peu attractive pour les candidats. Le sujet relève conjointement des directions des ressources humaines, de la communication et de la direction générale.
La marque employeur ne se décrète pas dans une campagne. Elle se fabrique dans le quotidien des équipes, et d’abord dans la relation avec le manager direct. Une recrue qui découvre un écart entre l’annonce et la réalité le dit, en interne comme sur les sites d’avis. Notre position : avant d’investir pour attirer, il faut savoir pourquoi les salariés restent et pourquoi ils partent. La fidélisation est la première preuve de la promesse.
L’article d’Ambler et Barrow (Journal of Brand Management, 1996) défend un rapprochement entre marketing et ressources humaines. Selon les auteurs, une marque forte auprès des clients peut améliorer le rendement des politiques de ressources humaines, et inversement. Ils proposent des mesures communes, comme la confiance et l’engagement. Ils précisent aussi qu’une recherche à plus grande échelle serait nécessaire pour établir ces bénéfices réciproques. Le concept est donc né comme une hypothèse de travail, non comme une loi démontrée.
Nous proposons de mesurer la perception, pas seulement l’activité de recrutement :
Ces repères ne sont pas des normes. Nous recommandons de les suivre par métier, car les profils rares réagissent autrement que la moyenne.
Advalians analyse les écarts de perception entre votre discours d’employeur et le vécu des équipes, puis bâtit avec vous une feuille de route assortie d’indicateurs.
La marque employeur s’adresse aux candidats et aux salariés, l’image de marque aux clients. La première porte sur ce que l’organisation offre à ceux qui y travaillent, la seconde sur ce qu’elle offre à ceux qui achètent. Les deux peuvent diverger : une marque appréciée du public peut avoir la réputation d’un employeur exigeant ou peu rémunérateur.
Pour piloter, mesurez les deux images sur des critères comparables et vérifiez qu’elles ne se contredisent pas. Une promesse de service client chaleureux, par exemple, devient peu crédible si les équipes au contact se disent épuisées.
Commencez par un diagnostic interne, avant toute action de communication. Interrogez les salariés sur ce qui les a attirés, ce qui les retient et ce qui les a surpris. Analysez les motifs de départ des deux dernières années. Recueillez l’avis de candidats récents, embauchés ou non.
Formulez ensuite une promesse courte, fondée sur deux ou trois éléments réels et différenciants. Faites-la relire par des managers et des salariés : s’ils ne s’y reconnaissent pas, elle échouera auprès des candidats. Réservez la communication à l’étape suivante.
Mesurez la perception à l’extérieur comme à l’intérieur, avec les mêmes critères. À l’extérieur, une enquête auprès des profils visés évalue la notoriété de l’employeur et son attractivité. À l’intérieur, demandez aux salariés s’ils recommanderaient l’organisation à un proche.
Complétez par des données de comportement : départs dans la première année, taux d’acceptation des propositions d’embauche, thèmes des avis publiés en ligne. Fixez un état initial, puis répétez la mesure chaque année. L’écart entre perception interne et externe est souvent l’indicateur le plus instructif.
Le premier risque est la déception des recrues, qui partent vite et le font savoir. Chaque départ précoce coûte un nouveau recrutement et une nouvelle période d’intégration. Le deuxième est la défiance des salariés en poste, qui ne se reconnaissent pas dans le discours. Le troisième est réputationnel : les avis en ligne contredisent la communication.
Vérifiez chaque affirmation avant publication : pouvez-vous la prouver en entretien ? Retirez celles qui ne passent pas ce test. Mieux vaut une promesse modeste et tenue qu’une promesse séduisante et démentie.
Oui, dès qu’elle peine à recruter ou à retenir des profils clés, mais sous une forme légère. Une PME n’a pas besoin d’une campagne. Elle a besoin d’une promesse claire, de quelques preuves et de salariés prêts à témoigner. Sa proximité et la taille humaine des équipes sont souvent des arguments en soi.
Renoncez à une démarche structurée si le recrutement est rare et facile. Priorisez alors l’expérience des salariés en poste. Si la tension porte sur un seul métier, concentrez l’effort sur ce métier avec les outils du marketing RH.
Par Thomas Bizot – Président du cabinet Advalians
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